Czy pracowników do zespołu dobierać według podobieństw, czy różnic?

PROBLEM

Od lat pracuję jako haerowiec odpowiedzialny, między innymi, za rekrutację. W procesach naszej firmy dział HR pełni funkcję doradczą, natomiast ostateczne decyzje dotyczące zatrudnienia pracowników podejmują bezpośredni przełożeni. Niestety, w niektórych zespołach mamy stosunkowo wysoką fluktuację, pomimo że pracownicy zatrudniani spełniają wszystkie wymagania merytoryczne, a nasza firma stara się zagwarantować dobre, rynkowe warunki pracy. Zastanawiam się, gdzie popełniamy błąd?

ODPOWIEDŹ

Przyczyny mogą być różne. Postaram się zwrócić uwagę na kluczowe obszary, które powinny zostać przez Państwa przeanalizowane.

Kompetencje osobowe

Head hunterzy, którzy zajmują się rekrutacją, powinni już na etapie profilowania stanowiska, na które ma być prowadzony proces, poznać oczekiwania dotyczące nie tylko merytorycznych oczekiwań, lecz także profilu osobowego kandydata. Powinni również poznać specyfikę organizacji i profile osób, z którymi nowo zatrudniona osoba ma współpracować.

W dobie wszechobecnie funkcjonujących modeli kompetencyjnych często pracodawcy nie mają kłopotu z określeniem oczekiwań w stosunku do kandydatów. Najpierw wymieniane są kluczowe kompetencje, oczekiwane od pracowników całej organizacji, a następnie te najbardziej pożądane na konkretnym stanowisku.

System modeli kompetencyjnych porządkuje, organizuje, pokazuje na skalach, jakie cechy są najbardziej pożądane u pracownika. System ten pomaga w stworzeniu efektywnych zespołów i w dużym stopniu minimalizuje ryzyko niepowodzenia na etapie doboru nowych osób. Model teoretyczny przy przyjęciu założenia, że jest poprawnie wdrożony, może działać niezawodnie. Jednak w praktyce często zdarza się, że dostosowanie kompetencji kandydata do wymagań zgodnych z modelem kompetencyjnym nie jest egzekwowane. Dzieje się tak dlatego, że wyszukanie specjalisty o odpowiednich doświadczeniach zawodowych i kompetencjach merytorycznych bywa bardzo trudne, co powoduje, że w momencie pojawienia się takiej osoby menedżer podejmujący decyzje rekrutacyjne mniejszą wagę przywiązuje do kompetencji osobowych, decydując się na zatrudnienie kandydata o nieodpowiednich cechach osobowych.

Role w zespole

Zadaniem każdego menedżera jest zbudowanie skutecznego zespołu, takiego, w którym każda osoba odgrywa określoną rolę, do której jest przypisana. Rola w zespole, czyli sposób zachowania podczas realizacji zadań zespołowych, ma kluczowy wpływ na efektywność jego działania. Teorie zarządzania zespołami systematyzują członków zespołów według kilku schematów, używając różnego nazewnictwa, pokazując określone typy zachowań, charakterystyczne dla osób o różnych cechach osobowych i temperamentach.

Różnorodność kompetencji a sukces zespołu

Stwierdzenie, że różnorodność w zakresie kompetencji osobowych stanowi o sukcesie zespołu, nie odnosi się oczywiście do zespołów o jednorodnym charakterze zadań, np. osoby zajmujące się sprzedażą, pomimo że stanowią jeden zespół, powinny cechować się podobnymi kompetencjami. Różnorodność zespołu, rozumiana jako kompetencje pracowników i typ osobowości predestynujące ich do przejęcia poszczególnych ról w zespole, stanowi o jego skuteczności.

Dana osoba zawsze będzie wybierała rolę przez siebie preferowaną, która zgodna jest z jej charakterem i daje jej najwięcej zadowolenia. Jednocześnie jest w stanie czasowo podjąć się innych ról, ale wiąże się to zawsze z pewnym kosztem zarówno dla danej osoby, jak i dla organizacji. Każda z ról wnosi wartości dodane do organizacji i dlatego zespół powinien składać się z osób o różnych cechach osobowych.

Istnieje kilka podziałów na typy pracownika ze względu na podejmowane role. Wymienić można osiem typów ról i będących ich podstawą cech osobowości:

● filar firmy (konsekwentny, pracowity, przewidywalny),

● lider (opanowany, pewny siebie, motywujący, ukierunkowany na cele, elastyczny),

● człowiek czynu (zaangażowany, rozpoczynający działania, działający),

● twórca (indywidualista, niekonwencjonalny, lubi wyzwania),

● człowiek kontaktu (ekstrawertyk, entuzjasta, komunikatywny),

● oceniający (trzeźwo myślący, oceniający, wartościujący, potencjał intelektualny),

● dusza zespołu (towarzyski, buduje nastrój i klimat w grupie),

● perfekcjonista (precyzja w działaniu, nastawiony na jakość i osiąganie celu, skrupulatny).

Menedżerowie budujący zespoły powinni być świadomi ról, jakie odgrywają w zespołach ich pracownicy, i jakich mogą się podjąć nowe osoby wprowadzane do grupy. Dotyczy to zarówno zespołów pracowników niższego i średniego szczebla, jak i wyższej kadry menedżerskiej pracującej w tzw. management team. Jednocześnie bardzo istotne jest, aby wszyscy członkowie zespołu wykazywali się dojrzałością i tolerancją na inny, niż ich własny, profil osobowy, aby potrafili doceniać mocne strony innych i nie oceniać ich przez pryzmat podobieństwa do siebie samego.

Podobne wartości

Różnorodność w zakresie cech osobowościowych czy temperamentu wpływa pozytywnie na działanie zespołu. Jednocześnie jednak należy zadbać, aby pracownicy kierowali się podobnymi wartościami.

Kultura organizacyjna firmy kształtuje wartości i normy najbardziej pożądane, wpływające na etykę zachowań pracowniczych. Jedynie w organizacji, w której od pracownika oczekiwane jest działanie w zgodzie z jego wewnętrznymi wartościami, czyli wartości organizacji pokrywają się z wartościami pracownika, można mówić o samomotywacji, zadowoleniu i dobrej atmosferze. Wyznawanie podobnych wartości pomaga w nawiązywaniu ściślejszych relacji, budowaniu pozytywnej atmosfery oraz wzajemnego szacunku i zaufania.

Większość firm swoje wartości ma spisane, a jeśli nie, to również funkcjonują, należy je określić i dobierając nowego pracownika, dokonać analizy jego kandydatury pod kątem funkcjonujących w firmie wartości. W ten sposób można uniknąć niedostosowania i zapobiec sytuacji, w której nie jest on akceptowany przez zespół.

Błędy w doborze pracowników

Niestety, błędy popełniane na etapie rekrutacji, będące przyczyną późniejszego niedopasowania do zespołu i frustracji, zdarzają się bardzo często i stanowią potężne koszty dla organizacji. Do najbardziej powszechnych należą:

● źle przygotowany profil stanowiska,

● stawianie wygórowanych wymagań,

● brak profesjonalnej procedury rekrutacyjnej,

● sprzeczne oczekiwania osób, z którymi ma współpracować nowy pracownik,

● dobieranie kandydatów na zasadzie podobieństwa do osoby prowadzącej rekrutację,

● zawierzanie intuicji i tzw. chemii,

● nagłe podejmowanie decyzji, wynikające z potrzeby pilnego obsadzenia stanowiska,

● bazowanie jedynie na opiniach powstałych w trakcie procesu rekrutacyjnego i nieprzeprowadzenie procedury sprawdzenia referencji,

● nieoszacowanie motywacji kandydata i niebranie pod uwagę aspiracji osoby ubiegającej się o dane stanowisko.

Różnorodność w zakresie kompetencji osobowych i spójność w kwestii wartości powinny wpłynąć korzystnie na budowanie zespołów i zmniejszyć proces fluktuacji.

Ważne jest także, aby oferować pracownikom rynkowe warunki zatrudnienia, umożliwić im rozwój zawodowy i podejmować inne działania mające na celu budowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy.

Joanna Dulniak

Autorka jest dyrektorem ds. executive search w IIC Partners.

Kontakt:

joanna.dulniak@iicpartners.pl

***

Jak powinny wyglądać pierwsze dni nowego szefa?

PROBLEM

Jestem menedżerem od dwóch lat. Wkrótce zmieniam pracodawcę i zostanę szefem grupy ludzi, którzy znają się od lat. Obawiam się, jak zostanę przyjęty. Co powinienem zrobić podczas tych pierwszych, najważniejszych dni?

ODPOWIEDŹ

To dobrze, że zwracasz uwagę na to, jak rozpoczniesz pracę z nowymi podwładnymi. Jednak proponuję, żebyś zbytnio nie skupiał się na pierwszym wrażeniu. Jest ono ważne, ponieważ inicjujące spotkanie nowego szefa z podwładnymi może wpłynąć na ich opinię o przełożonym na długi czas. Nie jest jednak najważniejsze, zawsze można je poprawić – jeśli tylko nowy szef zauważy, że coś poszło kiepsko. Zbytnie skupienie się na zrobieniu dobrego entré może kosztować zbyt dużo stresu. Podwładni zobaczą wówczas bardzo zdenerwowanego i spiętego nowego przełożonego – a to nie powinno się wydarzyć. Nie wolno też na siłę dostosować się do nowych pracowników. Badania dowodzą, że jeśli ktoś bardzo skupia się na dostosowaniu się do rozmówcy, to zaczyna być postrzegany jako sztuczny i pozbawiony empatii. Gdy nowi podwładni zaczynają postrzegać przełożonego w ten sposób, bardzo utrudnia to zbudowanie autorytetu i zaufania.

Wspólna praca

Najważniejszą rzeczą jest dobre przygotowanie się do pierwszych dni z nowymi pracownikami. Większość z nich oczekuje, że zwierzchnik wykaże się doświadczeniem i zainteresuje sobą. „Czego się nauczyłem jako szef, których błędów się nie ustrzegłem” – takie przedstawienie się pierwszego dnia to skuteczny sposób, pomagający kierującemu zespołem powoli przekonywać do siebie swoich nowych podopiecznych. Pierwsze spotkanie nie jest dobrym momentem na przedstawienie systemu wartości nowego szefa, określanego jako exposé. To ważne wydarzenie lepiej przesunąć o kilka dni, kiedy nowy zwierzchnik wstępnie zorientuje się w realiach i obyczajach panujących w firmie. Oczywiście, mogą zaistnieć okoliczności, kiedy kierownik zespołu nie powinien odkładać swojego exposé, ale są to bardzo rzadkie sytuacje. Jeśli nie ma takiej konieczności, wystarczy poinformować podopiecznych, kiedy dowiedzą się, co jest ważne dla nowego przełożonego, jakie ma wyobrażenie o wspólnej pracy, co będzie popierał i nagradzał, a czego nie będzie tolerował.

Nadstawione uszy, wytężony wzrok

Podczas pierwszego spotkania warto zadbać o dwustronną jasną i spójną komunikację z podwładnymi. Oczywiście, należy wszystkich poprosić o przedstawienie się, a następnie skupić się na ich potrzebach i pomysłach związanych z ich pracą. Warto, żeby wówczas nowy zwierzchnik mówił tylko wtedy, gdy jest to konieczne, a w zamian dużo słuchał. Szef, który od razu dużo mówi, przypomina osobę tak skupiającą się na sobie, że tracącą szansę na to, by czegoś się dowiedzieć o swoich rozmówcach. Dzięki słuchaniu i obserwowaniu przełożony ma szansę poznać swoich podwładnych. Tym sposobem ma możliwość zrozumieć i „poczuć” firmę oraz zorientować się w panujących obyczajach i relacjach. Dopóki nie zdobędzie tej wiedzy, musi ważyć każde słowo. Od samego początku wspólnej pracy warto prosić swoich podopiecznych o liczne informacje zwrotne. Podwładni, którzy zobaczą, że szef bierze pod rozwagę ich sugestie, ośmielą się i zaczną szczerze wypowiadać uwagi. Szef, któremu zależy na opiniach podopiecznych, dowiaduje się więcej i budzi zaufanie. Gdy pracownicy czują się traktowani po partnersku, zmieniają wyobrażenie o zwierzchniku i obawiają się go mniej.

Czas na exposé

Po kilku dniach wspólnej pracy, nie później niż w ciągu tygodnia, szef powinien przedstawić swoje exposé. Dobre jest krótkie i przedstawiane prostym językiem – po to, żeby podwładni wszystko zapamiętali. Składa się z czterech części. W pierwszej należy przedstawić, na czym szczególnie zależy przełożonemu, jakie zachowania będzie wspierał i nagradzał. Drugi fragment to pokazanie, czego szef nie będzie tolerował i kiedy będzie wyciągał konsekwencje. W trzeciej części przełożony pokazuje, na jaką jego pomoc mogą liczyć podwładni. Zakończenie exposé to sprawdzenie, czy wszystko, co szef powiedział w swoim exposé, zostało zrozumiane przez pracowników.

Reguły w nowej firmie

Jeżeli nowy szef zacznie szybko wprowadzać zmiany, nie znając dobrze podległego zespołu, może zaburzyć jego funkcjonowanie. Zbyt szybkie ich wprowadzenie rodzi niepokój i negatywne myślenie o przełożonym. Po drugie, jeśli zespół funkcjonował do tej pory, to znaczy, że korzystał z metod, które mogły być całkiem niezłe. Przez wprowadzenie innowacji, można wylać dziecko z kąpielą i pozbyć się rozwiązań, które były wypracowywane i modyfikowane przez długie lata i sprawdzały się w istniejących realiach. Nowy szef musi też pamiętać, że wszystkiego nie będzie w stanie zmienić. Spotka ustalenia, zasady i rozwiązania, które będzie musiał zaakceptować, nawet jeżeli nie będą mu się podobały. Czasami będą to realia, które warto zmienić, bo poprawią skuteczność zespołu. Mimo to będzie musiał pogodzić się z tym, że niektóre reguły w nowej firmie są nienaruszalne, nawet wtedy, gdy działają na jej niekorzyść.

Testowanie przez podwładnych

W początkowym okresie nowy menedżer będzie wystawiany na próbę przez podwładnych. Będą sprawdzali, na ile mogą sobie pozwolić, ile swobody mogą sobie zapewnić i czy szef rzeczywiście będzie trzymał się tego, co zapowiedział. To naturalne postępowanie i nie powinno wywoływać gniewnych reakcji ze strony nowego zwierzchnika. Podwładni myślą podobnie do małych dzieci, badających granice tolerancji rodziców – myślą „To, co zdobędziemy teraz, będzie już usankcjonowane. Lepiej więc teraz uzyskajmy więcej, bo później będzie już trudniej”. Szef, który jest świadomy, co leży u podstawy takiego zachowania, będzie wiedział, jak się zachować. Wystarczy, że będzie konsekwentnie trzymał się ustaleń, które poczynił na początku swojej pracy. Warto też, by pokazał podwładnym, że rozumie ich zabiegi, ale nie ma zamiaru zmieniać zasad bez ważnego powodu. Nie zrobi tego, ponieważ straci w ich oczach autorytet. Jest też otwarty na wszelkie dyskusje i w uzasadnionych przypadkach chętnie rozważy, czy jego opinia jest właściwa.

Czasami występuje inne zagrożenie. Niektórzy spróbują wykorzystać pojawienie się okazji, jaką jest przełożony, który nie zna warunków panujących w zespole. Mogą próbować manipulować nim i przedstawić sytuację w sposób, który jest dla nich wygodny, a nie zawsze zgodny z prawdą. Jest to szansa, żeby nowy zwierzchnik podjął takie decyzje, które są im na rękę. Jak odróżnić takich manipulantów od pracowników, którzy starają się rzetelnie wprowadzić szefa w realia firmy? Na początku jest to niemożliwe, jedyną szansą jest cierpliwość i uważna analiza poprzedzona obserwacją.

UWAGA

Menedżerowie, którzy preferują autorytarne podejście do podwładnych, wypadają szczególnie kiepsko podczas pierwszych dni w firmie. Twardo zarządzający przełożony może przesadzić w kreowaniu wizerunku surowego zwierzchnika. Jeżeli postawi głównie na zdobycie respektu podwładnych, zrazi ich do siebie i zaprzepaści szansę na zbudowanie partnerskich stosunków. Ryzykuje, że najbardziej operatywni uciekną z firmy, a pozostali staną się jedynie wykonawcami poleceń służbowych.

Andrzej Niemczyk

Autor jest trenerem i menedżerem, autorem książek o zarządzaniu.

KONTAKT:

andrzej.niemczyk@trenerzy.pl

***

Dlaczego podstawowe umiejętności komunikacyjne są tak istotne?

PROBLEM

Zauważyłem, że moi podwładni, liniowi menedżerowie, nie znają dobrze swoich pracowników. Mamy tak dużo pracy, że wszyscy są nieustannie zajęci swoimi projektami, realizowaniem celów i wypełnianiem raportów. Czego powinienem wymagać od swoich menedżerów, żeby lepiej poznali swoich pracowników?

ODPOWIEDŹ

W takiej sytuacji warto zwrócić uwagę na dwie kluczowe kwestie. Po pierwsze, menedżerowie muszą więcej czasu przebywać wśród podwładnych. Po drugie, skoro i tak będą robili to rzadko, muszą poprawić swoje umiejętności komunikacyjne. Przede wszystkim szefowie nie mogą tracić z oczu swoich podwładnych. Na nic się zda prawidłowa komunikacja, jeśli nie będzie na nią miejsca. Nawet najbardziej zapracowany przełożony musi spotykać się ze swoim zespołem. Nie da się kierować zza zamkniętych drzwi gabinetu i nie ma na to żadnego usprawiedliwienia. Jeśli natłok zadań odbiera szansę na spotykanie się z podwładnymi, to znaczy, że szef musi koniecznie zmienić organizację swojej pracy. Może powinien więcej delegować uprawnień, może mniej zajmować się niektórymi zadaniami – zwłaszcza tymi, które najbardziej lubi. Może przestać dawać sobie prawo do podejmowania wszystkich decyzji, może powinien nauczyć się szybciej pracować lub trochę dłużej zostawać w firmie. Gdy już znajdzie czas na rozmowę z podwładnymi, niech komunikuje się z nimi w najbardziej efektywny sposób, bo i tak będzie miał niewiele czasu na rozmowy.

Trzy podstawy

Są trzy podstawowe, a jednocześnie bardzo ważne umiejętności komunikacyjne, kluczowe w kierowaniu pracownikami i rozwiązywaniu trudnych sytuacji. Wydają się one tak oczywiste, że wielu menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo mogliby je udoskonalić. Chodzi o prawidłowe słuchanie rozmówcy, zadawanie dobrych pytań oraz o umiejętne korzystanie z parafrazy.

Te trzy umiejętności pozwalają szefowi na zdobycie dużej ilości informacji. Warunkuje ono zrozumienie, o co chodzi podwładnemu lub dowiedzenie się, co jest dla niego ważne, co go motywuje. Wiedza o potrzebach pracownika i uważne słuchanie go będą kluczem do rozumienia, co się z nim dzieje i czego potrzebuje najbardziej od swojego zwierzchnika.

Prawdziwe słuchanie

Zacznijmy od słuchania. Podczas szkoleń oraz w książkach dla menedżerów sporo się mówi o barierach w słuchaniu. Najczęściej wspomina się wówczas o hałasie, nieodpowiednim miejscu spotkania, toczących się za ścianą dyskusjach, które przeszkadzają w prowadzeniu rozmowy. Są to rzeczywiste przeszkody, problem w tym, że z reguły nie mamy wpływu na ich usunięcie.

W takich właśnie chwilach przestajemy uważnie słuchać i kierujemy naszą uwagę na inne działania. Zaczynamy budować bariery w słuchaniu – spójrzmy na najczęściej stosowane, korzystając z podziału McKay, Davis i Fanninga.

Niekiedy podczas konwersacji zaczynamy się zastanawiać, co za chwilę powie nasz rozmówca lub domyślać się, co się kryje za jego słowami. W tym momencie przestajemy go słuchać i tracimy szansę na zdobycie potrzebnych wiadomości. Inną barierą jest porównywanie. Podczas rozmowy porównujemy aktualną sytuację do jakiejś innej, znanej nam z przeszłości. Zastanawiamy się, jakie wówczas zastosowaliśmy rozwiązanie, zamiast słuchać dalszej części wypowiedzi rozmówcy. Często zdarza się, że zamiast być skoncentrowanym na wypowiedzi podwładnego lub własnego szefa, przygotowujemy już odpowiedź. Tak bardzo jesteśmy skupieni na tym, że nawet nie zauważamy, że tracimy cenne informacje. W innych sytuacjach słuchamy tylko do tej chwili, gdy usłyszymy to, na czym nam zależało. Potem wyłączamy się i znów być może puszczamy mimo uszu cenne zdania. Ta forma bariery w słuchaniu nazywa się filtrowaniem. Podobne problemy zdarzają się, gdy chcemy dobrze wypaść przed rozmówcą lub uzyskać jego aprobatę albo po prostu nudzimy się podczas konwersacji. Tego typu barier w słuchaniu jest wiele. Szef, który umie „przyłapać” samego siebie na ich budowaniu i zidentyfikować emocję, która doprowadziła do jej uruchomienia, uczy się słuchać coraz lepiej.

Nie ma złych pytań?

Kolejną podstawową umiejętnością komunikacyjną jest zadawanie dobrych pytań. Niekiedy szefowi przydają się pytania zamknięte, które służą do uściślenia szczegółów. Pytania zamknięte zaczynają się od słowa „Czy” i można na nie dostać trzy odpowiedzi: „Tak”, „Nie”, lub „Nie wiem”. Gdy trzeba zdobyć sporo informacji o sprawie, znacznie ważniejsze są pytania otwarte. To te, które zaczynają się od słów „Jak”, „Z jakiego powodu”, „Kiedy”, „Kto”. Problem polega na tym, że większość menedżerów zadaje zbyt wiele pytań zamkniętych, po których otrzymują skąpe odpowiedzi, które często prowadzą do nieporozumień. Skuteczny szef stosuje więcej pytań otwartych oraz łączy je z pytaniami zamkniętymi. Dzięki takiej kombinacji jest dużo bogatszy w informacje o swoich podwładnych i ma pełniejszy obraz sytuacji. Pośród pytań otwartych jest pytanie rozpoczynające się od słowa „Dlaczego”, którego lepiej nie używać. Po pytaniu rozpoczynającym się od „Dlaczego” pracownik zaczyna się tłumaczyć, ponieważ odbiera je jak atak, jak przyparcie do muru. To pytanie jest bardzo dobre, jeśli chodzi o ilość informacji, które przyniesie w odpowiedzi. Należy jednak zamienić słowo „Dlaczego” na inne, nieprowokujące tak silnie do tłumaczenia się.

Sformułowanie zrozumienia

Ostatnią kluczową umiejętnością w słuchaniu jest parafrazowanie. Tej umiejętności wyrządzono sporą krzywdę w książkach, przypisując jej wiele ról. Pisano, że parafraza podtrzymuje klimat rozmowy, że pozwala okazywać rozmówcy zainteresowanie, że jest powtarzaniem własnymi słowami tego, co powiedziała druga osoba. Tymczasem ma ona tylko jedną podstawową funkcję i nie jest powtarzaniem tego, co mówił rozmówca. Parafrazę należy zastosować, gdy domyślamy się, o co chodzi naszemu rozmówcy. Gdy chcemy potwierdzić, czy dobrze domyśliliśmy się, jakie są jego potrzeby, mówimy o tym. W książkach zwraca się uwagę na prawidłową formę parafrazy i szczególnie poleca się zwroty „Jak rozumiem, zależy Ci na tym, żeby...” oraz „Czy chodzi Ci o to, że...”. Trzeba pamiętać, że forma jest tu środkiem, a nie celem. Nie ma znaczenia, od jakich słów rozpoczniemy parafrazę i czy będzie zdaniem pytającym czy oznajmującym. Zastosowanie sztampowej formy może wręcz zniweczyć szansę na dogadanie się, ponieważ większość rozmówców upatruje w takiej formie czegoś sztucznego. Ważne jest jedynie to, czy zrozumieliśmy, o co chodzi naszemu podwładnemu. Parafraza nie jest powtarzaniem tego, co usłyszeliśmy. Takie powtarzanie byłoby zwykłym „papugowaniem”. Parafraza jest sformułowaniem naszych wyobrażeń o sednie sprawy, o której rozmawiamy. Jest sprawdzeniem, czy wpadliśmy na właściwy trop podczas słuchania i zadawania pytań. Parafraza chroni więc przed nieporozumieniami i pozwala wyjaśnić ważne kwestie.

UWAGA

Warto zająć się tymi barierami w słuchaniu, które tworzymy sami. Jest ich wiele, a wszystkie tworzymy w chwili, gdy przeżywamy emocje, które utrudniają nam prawidłową koncentrację na tym, co mówi druga osoba.

Andrzej Niemczyk

Autor jest trenerem i menedżerem, autorem książek o zarządzaniu.

KONTAKT:

andrzej.niemczyk@trenerzy.pl

***

Jak skutecznie rozwiązywać konflikty w zespole?

PROBLEM

W naszym zespole niekiedy pojawiają się rozbieżne zdania i drobne sprzeczki. Często pojawiają się też konflikty z innymi działami organizacji, szczególnie tymi, które mają sprzeczne z naszymi interesy. Jak radzić sobie w takich sytuacjach?

ROZWIĄZANIE

Anna Niemczyk – trener i autorka książek biznesowych, anna.niemczyk@trenerzy.pl

W każdym zespole muszą od czasu do czasu pojawiać się konflikty. Tam, gdzie są ludzie posiadający odmienne potrzeby i emocje, trudno oczekiwać, żeby bez przerwy panowała idealna harmonia. Konflikt należy traktować jak normę, a nie jako dowód złej współpracy. Jakość tej współpracy lepiej mierzyć tym, jak do konfliktów podchodzą pracownicy i ich szef oraz jak je rozwiązują. W wielu firmach napięcie jest tak duże, a presja na wynik tak silna, że pracownikom puszczają czasem nerwy. Niekiedy obwiniają się wzajemnie lub wskazują na inne działy jako na źródło swoich niepowodzeń. Powoduje to narastanie wzajemnych pretensji i koncentrowanie się na rzucaniu oskarżeń zamiast na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów.

Faza ostrzegawcza

Każdy konflikt przebiega w kilku fazach. Najpierw można mówić o zapowiadających go symptomach. Są one detektorami konfliktu, pozwalają zauważyć, że coś się dzieje między zwaśnionymi stronami. Menedżerowie powinni je traktować jak system wczesnego ostrzegania i umieć je zauważać. Ich pojawienie się świadczy o istnieniu konfliktu, choć większość osób jeszcze nie dostrzega w tym problemu. Tymczasem, gdyby zająć się sprawą już w tej wczesnej fazie, można by znacznie łatwiej i szybciej ujawnić niezgodności i dojść do porozumienia. Typowe detektory konfliktu to unikanie kontaktu ze sobą, oficjalne formy zwracania się do siebie, podkreślanie wzajemnych różnic, zarzucanie innym złych intencji lub uporu, wytykanie błędów drugiej strony. Menedżer powinien wówczas pokazać, że widzi, co się dzieje. Jego podwładni muszą wiedzieć, że szef zdaje sobie sprawę z konfliktu, który się pojawił.

WAŻNE

Zadaniem szefa jest ujawniać pojawiające się konflikty. Nie zawsze wiąże się to z ich rozwiązywaniem, niekiedy rola przełożonego kończy się na takim właśnie pokazaniu nadciągającego sporu wszystkim zainteresowanym.

Wybuch emocji

Kolejna faza konfliktu polega na gwałtownym ujawnieniu sporu. Każdy może wówczas zareagować inaczej. U jednych pojawi się złość, u innych frustracja, bezradność, strach. Jedni będą ostro dążyli do otwartej konfrontacji, podczas gdy inni będą starali się nie dopuścić do „zwarcia” i wybiorą łagodzenie lub unikanie. Konflikt będzie łatwiej rozwiązać, jeśli poszczególni pracownicy uszanują te różnice we wzajemnym zachowaniu. W tej fazie dochodzi do gwałtownych sprzeczek, jałowych dyskusji, obrażania się. Wiele osób po wyładowaniu emocji nie wraca więcej do sprawy. W ten sposób konflikt nie został zakończony, ponieważ strony nie zajęły się poszukiwaniem rozwiązania. Spór przerwany po tej fazie jest bez sensu, jest niepotrzebną stratą czasu i wzajemnym ranieniem się.

Rzeczywista szansa

Można jednak poczekać, aż emocje choć trochę ostygną i zabrać się za poszukiwanie dróg wyjścia z impasu. Próby rozwiązania konfliktu są jego ostatnią fazą. Dopiero wtedy, gdy do niej dojdzie, konflikt ma sens i może prowadzić do znalezienia dobrych pomysłów i poprawienia wzajemnych stosunków oraz podniesienia efektywności zespołu. Żeby było to możliwe, skłóceni pracownicy muszą wykazywać się dobrą wolą. Musi zależeć im na rozwiązaniu palącej kwestii, a nie tylko na wykrzyczeniu do siebie wzajemnych pretensji. Konflikt, który został doprowadzony do ostatniej fazy i zakończył się znalezieniem rozwiązań, jest rzeczywistą szansą. Wszystkie inne spory tą szansą nie są.

Konflikt pod dywanem

Wiele konfliktów „tli się” miesiącami lub latami, a szefowie często uciekają się do niby-rozwiązań, które jedynie łagodzą problem na pewien czas. Stosowanie takich metod niczego nie załatwia, jest jedynie odroczeniem egzekucji. Typowymi błędami tego rodzaju jest ignorowanie konfliktu lub odwlekanie rozstrzygnięcia. Namawianie zwaśnionych podwładnych do zawierania szybkich kompromisów, do pokojowego współistnienia lub rozdzielanie ich od siebie niczego nie załatwia. W ten sposób menedżerowie doprowadzają do ukrycia istotnej sprawy i obniżają efektywność zespołów, którymi kierują.

Szef nie musi od razu reagować, gdy dostrzega spór pomiędzy podwładnymi. Czasem zbyt szybkie wkroczenie przełożonego jest błędem, ponieważ będzie on wówczas postrzegany jako niepotrzebnie wtrącający się agresor. Podwładni staną wtedy murem przed szefem jak przed wspólnym wrogiem i zajmą się walką z jego interwencją zamiast radzeniem sobie z konfliktem między nimi samymi. A szef odejdzie zadowolony, że załatwił sprawę. Tymczasem sprawa została odłożona na później i wkrótce powróci – tyle że prawdopodobnie bardziej nabrzmiała i trudniejsza do rozstrzygnięcia. Zbyt szybka interwencja szefa niesie też inne szkody. Oducza podwładnych radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych.

Trzy punkty postrzegania

Bardzo dobrą formą interwencji przełożonego jest ułatwienie skłóconym podwładnym rozwiązania konfliktu. Ułatwienie nie jest tożsame z rozwiązaniem. W praktyce robi się to często poprzez zastosowanie techniki zwanej Trzy punkty postrzegania. Polega ona na tym, że uczestnicy sporu najpierw ujawniają swoje pretensje. Każdy z nich ma zrobić to rzeczowo, opisując, czego oczekuje od drugiej strony, oraz powiedzieć, czego według niego druga osoba chce od niego. Następnie każdy wciela się w drugą skłóconą osobę i próbuje opisać sytuację jej oczami. Gdy jedna z osób mówi, druga przysłuchuje się temu uważnie bez prawa przerywania i korygowania tego, co słyszy. Po takiej sesji uczestnicy sporu rozumieją się lepiej i mogą przystąpić do poszukiwania rozwiązań.

Modelowanie zachowań

Dobra komunikacja w zespole może być traktowana jako profilaktyka narastania konfliktów. Gdy podwładni i ich szef będą potrafili otwarcie mówić, co im nie odpowiada i czego potrzebują, znacznie szybciej załatwią wiele spraw i nie doprowadzą do narastania konfliktów. Dzięki takiej komunikacji wszyscy szybko orientują się w potrzebach innych i szukają rozwiązań we wczesnych fazach sporu, zanim emocje utrudnią kreatywne poszukiwanie najlepszego wyjścia z każdej trudnej sytuacji. Prawidłowa komunikacja polega na przekazywaniu informacji zwrotnych w prawidłowy sposób, na unikaniu zakazanych słów i mówienia wprost o każdej, nawet trudnej kwestii bez obaw i bez agresji. Gdy szef potrafi tak rozmawiać, uczy podwładnych tego samego. Obserwują oni przełożonego i zaczynają mówić w ten sam asertywny sposób ze sobą, a potem także ze zwierzchnikiem. W ten sposób szef modeluje prawidłowe zachowania podwładnych i dostaje od nich to samo, co im daje.

***

Jakie metody rekrutacji można wykorzystać w małych i średnich przedsiębiorstwach?

PROBLEM

Jestem właścicielem niewielkiej firmy – myjni samochodowej. Chciałbym zatrudnić webmastra do wykonania strony internetowej i jej późniejszego prowadzenia. Z jakich metod mogę skorzystać, żeby rekrutacja nie pochłonęła dużej sumy pieniędzy i czasu, a zaowocowała wyborem dobrego pracownika? Nie mogę sobie pozwolić na zatrudnienie specjalistów od rekrutacji.

ROZWIĄZANIE

Małe i średnie przedsiębiorstwa zazwyczaj nie posiadają w strukturze organizacji wyspecjalizowanego działu HR, czyli fachowców, którzy w sposób profesjonalny zajmą się weryfikacją otrzymanych aplikacji i przeprowadzą proces rekrutacyjny. Głównym celom, stawianym procesowi naboru, towarzyszą takie hasła, jak: szybko, tanio i na tyle efektywnie, by zatrudniona osoba spełniała w jak największym stopniu postawione wymagania. Warto więc zapoznać się z technikami i nowoczesnymi narzędziami wykorzystywanymi w procesie rekrutacji.

Ogłoszenie

W pierwszym etapie polegającym na precyzyjnym przygotowaniu ogłoszenia, należy uwzględnić kilka istotnych informacji: nazwę stanowiska i zakres obowiązków, wymagany poziom wykształcenia, doświadczenie określone w latach, znajomość języków obcych i dodatkowe informacje, np. posiadane certyfikaty. Niezwykle ważny jest wybór miejsca, w którym zamieszczamy ogłoszenie, gdyż od tego zależy, czy informacja dotrze do właściwych osób. Panu radzę umieścić je przede wszystkim na kilku popularnych portalach internetowych z ofertami pracy.

Selekcja

Kluczowym elementem każdej rekrutacji jest proces selekcji kandydatów. W tym obszarze pracodawcy mają do dyspozycji wiele metod sprawdzających wiedzę, kompetencje i predyspozycje do pracy na danym stanowisku.

Testy kompetencji

Doskonałe rozwiązanie dla małych i średnich przedsiębiorstw stanowią testy kompetencji. Świetnie sprawdzają się one wówczas, gdy pracodawca nie jest w stanie zweryfikować wiedzy i umiejętności kandydata, np. znajomości mało popularnego języka lub – jak w Pańskim przypadku – specjalistycznej wiedzy z zakresu programowania. Umożliwiają znaczną oszczędność czasu na etapie wstępnej selekcji, gdy musimy podjąć decyzję, którego kandydata warto zaprosić na rozmowę.

Rozmowa kwalifikacyjna

Rozmowa kwalifikacyjna to nieodłączny element każdego procesu rekrutacyjnego, który umożliwia pracodawcy zebranie dodatkowych informacji o kandydacie (ponad to, co zawiera CV i list motywacyjny). Bez osobistego spotkania nie można sprawdzić np. sposobu wypowiedzi, łatwości nawiązywania kontaktu, odporności na stres i innych podobnych kompetencji kandydata.

Bardzo ważnym elementem profesjonalnej rozmowy kwalifikacyjnej jest wywiad zawodowy.

Jest to świadomie i celowo kierowany przez osobę rekrutującą dialog, umożliwiający zdobycie istotnych informacji o kandydacie. Kandydat odpowiada wówczas na zadane pytania, pozwalające zweryfikować określone kompetencje, doświadczenie, wiedzę merytoryczną i jego nastawienie do pracy. Według badań przeprowadzonych przez Shackletona i Newella, 90 proc. organizacji posługuje się przynajmniej jednym wywiadem podczas procesu selekcji kandydatów.

Studium przypadku

Studium przypadku z dnia na dzień zyskuje coraz większe grono sympatyków. Świetnie sprawdza, jak kandydat radzi sobie w sytuacji zbliżonej do tej, z którą będzie miał do czynienia na co dzień. Niejednokrotnie firmy wykorzystują tu tzw. przypadki z życia wzięte, czyli rzeczywiste problemy, które firma musi rozwiązywać. Jeśli więc informatyk będzie musiał np. obsługiwać terminarz wizyt klientów lub prowadzić firmowego bloga, warto sprawdzić, jak poradzi sobie z takimi zadaniami.

Nie ma wątpliwości co do tego, że proces rekrutacji nie jest prosty i wymaga sporo kwalifikacji zarówno od pracodawcy, jak i kandydata. Warto jednak pamiętać, że im sumienniej przeprowadzona rekrutacja, tym większe zyski generowane przez nowo zatrudnionego specjalistę – właściwą osobę, na właściwym miejscu.

Małgorzata Marzec – specjalista w dziedzinie rynku pracy, menedżer międzynarodowego projektu HR TestCV.com., malgorzata.marzec@testcv.com

***

Jaki awans dla młodego pracownika?

PROBLEM

Dział personalny, w którym pracuję, co pewien czas ma za zadanie zaproponować rozwiązanie sprzyjające dalszemu rozwojowi i podtrzymaniu motywacji młodych pracowników zespołu. W organizacji nie ma wyznaczonych ścieżek karier, a decyzje o dalszym rozwoju młodej osoby zależą, w głównej mierze, od klienta wewnętrznego – menedżera i pracownika działu HR. W takiej sytuacji pojawia się pytanie o awans młodego pracownika. Co można mu zaproponować?

ROZWIĄZANIE

Anna Jaranowska – konsultant BIGRAM SA, anna.jaranowska@bigram.pl

Jakiekolwiek rozważania warto rozpocząć od sprecyzowania, kim jest młody pracownik. Nie chodzi tu bowiem jedynie o wiek. Taka osoba to często faktycznie student, niebawem absolwent, który pracę w danej organizacji rozpoczął być może przypadkowo. Główną motywacją było znalezienie zatrudnienia, które pozwoliłoby połączyć pracę z wykładami i ćwiczeniami na uczelni. Jeżeli firma, do której aplikował, będzie dla niego atrakcyjna, a on odnajdzie się w jej strukturze, być może na dłużej zwiąże się z organizacją. Drugi przypadek to sytuacja, w której student bądź absolwent precyzyjnie określił firmy, w których chciałby pracować. Aplikuje do kilku i w jednej z listy wymarzonych znajduje zatrudnienie. Jego motywacja związana jest silnie z pozycją organizacji na rynku.

Po dłuższym okresie pracy, po zakończeniu studiów młody pracownik będzie się zastanawiał, jak dalej może potoczyć się jego kariera. Do zadań menedżera i działu personalnego należy podjęcie decyzji o dalszej ścieżce kariery takiej osoby. Jeżeli będzie spełniała oczekiwania firmy, jest wartościowym pracownikiem i dobrze czuje się w organizacji, naturalnie, po pewnym okresie będzie oczekiwać na zmiany związane z powierzonym jej zakresem obowiązków i odpowiedzialnością. Warto zastanowić się, jakie rozwiązanie będzie korzystne dla młodego pracownika.

Awans pionowy

Jak wynika z praktyki wielu naszych klientów, młodzi pracownicy nie wskazują na pierwszym miejscu możliwości awansu jako motywującej do pracy. Jest to dla nich jednak ważny czynnik. I z pewnością nie należy o tym zapominać. Młody pracownik na ogół szybko nuży się wykonywanymi zadaniami. Jest gotowy i chętny, aby poznawać nowe obszary i poświęcać im coraz więcej czasu pracy. Gdy dotychczasowe zadania wykonywał prawidłowo i spełniał oczekiwania organizacji, wyróżniając się przy tym, być może jego przełożony podejmie decyzję o awansie. Będzie to się wiązało z powierzeniem mu większej odpowiedzialności oraz poszerzeniem zakresu zadań, jakie dotychczas wykonywał. Mowa tu oczywiście o tak zwanym awansie pionowym. Skutkuje on zmianą stanowiska, które będzie umiejscowione wyżej od dotychczasowego w strukturze organizacji. Jest to naturalna i typowa ścieżka kariery w przypadku spełniania stawianych oczekiwań. Dla pracownika jest to pozytywny sygnał i bodziec silnie motywujący do dalszej pracy.

Awans poziomy

Jednak co zrobić w sytuacji, gdy młody członek zespołu nie jest jeszcze gotowy, aby przyjąć na siebie większą liczbę zadań, a przede wszystkim przejąć większą odpowiedzialność? Mimo że prawidłowo realizuje powierzane mu projekty, może nie być jeszcze na tyle dojrzały, aby objąć wyższe stanowisko – wymagające niejednokrotnie większego zaangażowania, ale także większej odporności, asertywności czy świadomości biznesowej. W takim przypadku dobrym rozwiązaniem może się okazać awans poziomy, często niedoceniany czy nawet krytykowany, jako pozorne działanie mające na celu motywowanie pracownika.

Awans poziomy polega na przesunięciu osoby na stanowisko równoległe w innym dziale bądź zespole. Innym rozwiązaniem może być powierzenie takiej osobie nowych zadań i dodatkowej funkcji (stanowiska) w organizacji przy równoczesnym pozostawieniu jej na dotychczas piastowanym stanowisku. Mamy tu do czynienia z poszerzeniem zakresu zadań, jednak nie wiąże się to ze zwiększeniem odpowiedzialności pracownika czy pionowym przesunięciem w strukturze.

Gdy dana osoba nie jest jeszcze emocjonalnie gotowa na objęcie wyższego stanowiska, a jej kompetencje zbliżają się do wymaganego poziomu przy funkcji zakładającej dużą odpowiedzialność, awans poziomy wydaje się być ciekawym rozwiązaniem. Dla osoby młodej i poszukującej odpowiedniego miejsca w organizacji jest to nie tylko sygnał, że firmie zależy na jej zatrzymaniu, ale również realna możliwość poznania specyfiki pracy innych działów i odpowiedzenia sobie na pytanie, gdzie sprawdzi się najlepiej. Często wyobrażenia z czasu studiów zderzają się tu z rzeczywistością życia organizacji. Warto skorzystać zatem z takiej możliwości i nie traktować jej jako tematu zastępczego.

Mistrz–uczeń

Mówiąc o awansie poziomym i perspektywach rozwoju młodego pracownika, warto wspomnieć o funkcji mentora. Obejmuje ona współpracę z młodymi pracownikami, często będącymi potencjalnymi talentami.

Mentor to nikt inny, jak osoba będąca wsparciem, pozostająca z młodym pracownikiem w stosunku mistrz–uczeń. Z założenia nie jest to przełożony pracownika, lecz inny menedżer służący wiedzą i wskazówkami ze względu na posiadane bogate doświadczenie. Mentor pokieruje młodą osobę o jeszcze niesprecyzowanych oczekiwaniach i pomysłach na rozwój zawodowy. Przy awansie poziomym młody pracownik może docenić wsparcie mistrza.

Młody pracownik to dla organizacji wartość, która często zdaje się być niedoceniana. To przede wszystkim lojalny pracownik, jednak nie należy zapominać, że wymaga wiele uwagi i pracy. Taka osoba zna bardzo dobrze organizację, reguły jej funkcjonowania i kulturę, rozumie także jej specyfikę. To wszystko przekłada się na zwiększoną wydajność pracy. Dodatkowo młody zatrudniony „wychowany” w organizacji to dobry przykład dla innych studentów czy absolwentów, którzy dołączają do firmy. Dlatego też warto poświęcić uwagę zagadnieniom awansu poziomego i zaplanować ścieżkę rozwoju w sposób przemyślany, tak aby było to dla młodego pracownika atrakcyjne i pokazywało korzyści, jakie mogą być konsekwencją takiego kroku w karierze. Kluczowe jest to, aby nie odczuł awansu poziomego jako pozornego działania.

***

Gdzie kończy się rola menedżera, a zaczyna coacha?

PROBLEM

Coraz więcej i częściej mówi się o wprowadzaniu coachingowej kultury zarządzania w organizacjach. Na ile zagoniony menedżer, który musi przejrzeć i wypełnić dziesiątki tabel i sprawozdań, może lub wręcz powinien zaangażować się w rozwijanie swoich pracowników? Być może zamiast nakładać na zarządzających kolejny obowiązek, efektywniej będzie powierzyć rozwój personelu specjalistom?

ROZWIĄZANIE

Adriana Radziwon – starszy konsultant w SHL Polska, psycholog i coach ICC. Zajmuje się doradztwem w obszarze selekcji, rozwoju, zarządzania talentami i potencjałem przy wykorzystaniu obiektywnych metod oceny oraz prowadzeniem warsztatów dla pracowników HR i kadry menedżerskiej, adriana.radziwon@shl.com.pl

Większość odpowiedzi na postawione powyżej pytania zaczynać się będzie prawdopodobnie od zwrotu: „To zależy od...”. Kultura organizacji, opis stanowisk i zakres odpowiedzialności, preferencje osobowościowe, predyspozycje, motywacje i ambicje będą z pewnością warunkować odpowiedź na postawione wyżej pytanie.

Jak jest obecnie?

Połowa uczestników badania przeprowadzonego przez Miller Heiman w 2009 roku przyznaje, że menedżerowie sprzedaży poświęcają mniej niż 10 proc. swojego czasu na coaching oraz rozwijanie swoich pracowników. Tylko co piąty przeprowadza sesje coachingowe średnio dwa razy w tygodniu. 1/3 przyznaje, że menedżerowie sprzedaży w ogóle nie poświęcają czasu na coaching. Mowa tu o coachingu tradycyjnym, instruktażowym (definiowanym jako: dynamiczna i osadzona w warunkach zawodowych seria interakcji pomiędzy menedżerem a pracownikiem; prowadzona, by zdiagnozować i skorygować lub wzmocnić zachowania właściwe dla tego pracownika). Robert Dilts (trener, konsultant, autor publikacji z dziedziny neurolingwistycznego programowania – NLP) proponuje jeszcze szersze spojrzenie na rozwój pracowników i rozróżnienie coachowania na poziomie zmian w zachowaniach od inspirowania do zmian poprzez wpływanie na przekonania, tożsamość czy wręcz duchowość pracowników.

Co może zrobić chętny menedżer, by wesprzeć swoich pracowników w zmianach pożądanych przez organizację? Aktywności te mogą się toczyć na wielu polach, dostępny jest także cały wachlarz metod umożliwiających zapewnianie wzrostu pracownikom i zespołom. W modelu poziomów neurologicznych Roberta Diltsa życie zarówno jednostek, jak i całych systemów może być opisane na różnych poziomach i do tych poziomów można przypisać adekwatne działania wspierające rozwój.

Poziom środowiska

Pokonywanie przeszkód poprzez opiekę i prowadzenie

Opiekowanie się współpracownikami oznacza zapewnienie im wszelkich zasobów potrzebnych do sprawnego działania oraz usuwanie ewentualnych przeszkód na drodze do osiągnięcia celu. Może to się przejawiać m.in. w zarezerwowaniu sali na cotygodniowe spotkania zespołowe, czy przydzieleniu przedstawicielowi handlowemu samochodu i telefonu służbowego umożliwiającego częsty kontakt z klientami. Opiekując się pracownikiem, menedżer dba o to, by rozmowy dotyczące oceny efektów pracy i dalszych warunków zatrudnienia były przeprowadzane we właściwym miejscu (odrębne pomieszczenie) i czasie (podczas ocen okresowych lub przed upływem obowiązywania umowy o pracę na czas określony).

Poziom zachowań

Coaching zmierzający do zmian konkretnych zachowań

To coaching w najbardziej powszechnym rozumieniu tego słowa, wywodzący się ze środowiska sportowego, a w biznesie najbardziej rozpowszechniony w działach sprzedaży. Coaching ten opiera się na precyzyjnym ustalaniu celów, a następnie śledzeniu ich realizacji oraz wychwytywaniu zarówno zachowań pozytywnych (te są wzmacniane przez feedback wspierający, pozytywny), jak i negatywnych (wymagających zmiany, co jest komunikowane przez feedback korygujący, negatywny). W tym przypadku coach/menedżer obserwuje i jednocześnie udziela wskazówek i rad swojemu klientowi/pracownikowi. Rady te mogą dotyczyć na przykład: rodzaju i sposobu zadawanych przez pracownika pytań, komunikacji niewerbalnej czy sposobu kończenia spotkania z potencjalnym klientem.

Poziom umiejętności

Wskazywanie kierunku, przekazywanie wiedzy, nauczanie

Nauczanie wiąże się ze wspieraniem pracownika w nabywaniu przez niego nowych zdolności i umiejętności (np. analiza danych finansowych, planowanie pracy czy zadawanie pytań pogłębiających – w celu podniesienia poziomu konkretnych kompetencji potrzebnych do sprawnego działania). Nauczanie dotyczy bardziej przekazywania wiedzy o nowych strategiach myślenia i działania, niż ćwiczenia tych działań w konkretnym kontekście. Nauczanie jest najczęściej realizowane na specjalistycznych szkoleniach lub kursach.

Poziom przekonań/wartości

Wpływanie na przekonania i wartości przez bycie mentorem

Bycie mentorem to pozytywne wpływanie na przekonania i wartości współpracownika, często przez dawanie osobistego przykładu i dzielenie się własnym doświadczeniem. Mentor pracuje ze swoim klientem nad przekonaniami ograniczającymi jego/jej skuteczność w miejscu pracy (przykładem pozytywnej zmiany przekonań może być transformacja sposobu myślenia: „osoby po psychologii nie mogą/nie chcą być dobrymi sprzedawcami” na: „mogę w sposób etyczny wykorzystać swoją wiedzę psychologiczną w biznesie”, lub: „nowy sposób raportowania jest dla mnie zbyt trudny” na: „posiadam wystarczające doświadczenie i wiedzę (lub wiem, jak je zdobyć), by nauczyć się nowego sposobu raportowania”.

Poziom tożsamości

Wspieranie rozwoju osobistego poprzez wpływ na misję jednostki, jej tożsamość – sponsorowanie

Sponsorowanie polega na wspieraniu drugiej osoby w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: „Kim jestem?”. Jestem specjalistą ds. obsługi klienta, ojcem i mężem, człowiekiem troszczącym się o dobro innych? W jakim kierunku chcę się rozwijać, co jest dla mnie nadrzędne? Odnalezienie odpowiedzi na te pytania daje potężną dawkę motywacji do rozwoju swoich zdolności i umiejętności, by skutecznie realizować postawione sobie cele. Osoby będące świadome swojej tożsamości są postrzegane przez innych jako spójne w swoich słowach i czynach.

Poziom duchowości

Inspirowanie (budzenie)

Wspieranie na poziomie duchowości polega na przekazaniu pracownikowi szerszego kontekstu jego/jej funkcjonowania, umożliwia uświadomienie sobie istnienia energii (jakkolwiek nazwanej: Miłość, Bóg, Wszechświat, Natura...), która łączy całą ludzkość i która może przejawiać się w działaniach każdej jednostki. W pełni świadomy siebie inspirator może pomóc innym wejść w kontakt z własną wizją i misją oraz wesprzeć ich w znalezieniu odpowiedzi na pytanie: „Z kim jeszcze działam?”, „Dla czyjego dobra działam?”, „Jaką energię widać w moich decyzjach/działaniach?”.

Konieczna motywacja

Coach/menedżer nie zawsze musi być ekspertem w dziedzinie, którą zajmuje się klient/pracownik. Jest to ważne w przypadku coachingu zachowań, nauczania czy bycia mentorem, a dużo mniej w przypadku prowadzenia, sponsorowania i inspirowania. Poziom, na którym należy pracować z osobą, której rozwoju się podjęliśmy, zależy od natury problemu – czy jest to np.: brak czasu na dodatkowe comiesięczne spotkania, nieznajomość angielskiego w kontakcie z zagranicznym kontrahentem, czy też brak wiary we własne siły w projekcie wymagającym nawiązania relacji z dyrektorem zarządzającym międzynarodowej korporacji. Ważny jest także stopień dojrzałości pracownika, i – co pewnie najważniejsze – poziom dojrzałości menedżera/coacha. Menedżer, który nie ma rozwiniętej świadomości co do swojej tożsamości, nie będzie w stanie wspierać swojego klienta w poszukiwaniu jego/jej misji. Menedżer, który w swoich wartościach nie ma wpisanej pracy na rzecz rozwijania innych, nie będzie z kolei miał z pewnością wystarczającej motywacji do działań w tym zakresie. Z drugiej strony, wystarczy mieć wystarczającą motywację, by stworzyć sobie odpowiednie warunki do nabycia zachowań, umiejętności, wiedzy potrzebnych do efektywnego rozwijania swoich podwładnych...

BIBLIOGRAFIA

R. Dilts, Od Przewodnika do Inspiratora. Coaching przez duże C, Wydawnictwo PINLP, Warszawa 2006.

***

W jakim stopniu można ujawniać emocje w pracy?

PROBLEM

Niedawno zmieniłam pracę. W poprzedniej pracy pracowałam kilka lat i przyzwyczaiłam się do bardzo spokojnego, wręcz chłodnego stylu zarządzania szefa, który nigdy nie pokazywał po sobie żadnych emocji. Również pracownicy nie nawiązywali ze sobą bliższych relacji, utrzymując dystans i chłodną rezerwę. Atmosfera pracy mojego obecnego zespołu jest diametralnie różna, zdarza się, że ludzie na siebie pokrzykują, zdarzają się wybuchy złości, silnego zdenerwowania. Jest też sporo śmiechu, żartowania, wspólnych rozmów, niekoniecznie o pracy. Szybko zaaklimatyzowałam się w nowych warunkach, czasami jednak nie wiem, jak się zachować, szczególnie w sytuacjach, gdy silne emocje kolegów dochodzą do głosu.

ODPOWIEDŹ

Przywykliśmy uważać, że praca jest miejscem, gdzie nie ujawniamy emocji. Upraszczając, ma tu rządzić rozum, a nie serce. Postępowanie w sposób ściśle logiczny, racjonalny i pozbawiony emocji jest premiowane przez przełożonych i kolegów. Stopień nieujawniania emocji tworzy kulturę pracy danego zespołu. Zależy od postawy i wymagań przełożonego oraz od samej materii pracy i ilości występujących w niej sytuacji stresogennych. Technokratyczny menedżer, traktujący ludzi przedmiotowo, prawdopodobnie mając problemy z rozpoznawaniem i uzewnętrznianiem własnych uczuć, będzie uznawał emocje za przeszkody utrudniające osiąganie wyników, a zachowania nacechowane emocjami za nieprofesjonalne. Ten brak przyzwolenia na emocje w pracy jest zjawiskiem dość powszechnym i jest uznawany za wręcz pożądany, zwłaszcza w profesjach, takich jak policjanci, wojskowi, prawnicy czy dyrektorzy wielkich korporacji.

Warunki pracy a emocje

Środowisko i warunki pracy również determinują ilość i natężenie pojawiających się emocji. W dziale informatyków spodziewamy się ich mniej niż w dziale telefonicznej obsługi klienta, do którego dzwonią rozżaleni czy niezadowoleni użytkownicy produktów.

To, jak odnajdziemy się w konkretnych, emocjonalnych warunkach pracy, zależy od naszej inteligencji emocjonalnej, w tym od osobistej umiejętności kontrolowania własnych uczuć. Psycholodzy zajmują stanowisko, że każdy z nas ma wrodzoną zdolność do reagowania emocjonalnego oraz że możemy nad tymi reakcjami panować. Panowanie owo jest zależne od poziomu indywidualnie rozwiniętej samokontroli. Na mechanizmy samokontroli składają się świadomość tego, co można, a czego nie, świadomość, czego chcemy, a czego nie oraz czujność w obserwowaniu siebie. Ta czujność służy trafnemu rozpoznawaniu własnych uczuć i unikaniu sytuacji oraz myśli, które mogą je eskalować w niepożądanym kierunku.

Psychologowie twierdzą również, że uczuć nie należy wypierać czy tłumić (samokontrola nie oznacza tłumienia). Dlaczego? Może to mieć niebagatelne skutki na nasze zdrowie i relacje. Emocje, których nie uzewnętrznimy, na przykład w pracy, wyładowujemy w domu na najbliższych, przytłumiamy różnymi używkami. Zamiecione pod dywan, schowane do szafy, gromadzą się, aby w pewnym momencie wyjść z ukrycia pod postacią chorób psychosomatycznych, psychicznych czy uzależnień.

Pomocne symptomy

Bez wątpienia, pojawienie się silnych emocji może wpływać negatywnie na sposób komunikowania się z innymi ludźmi. Uleganie im utrudnia rozwiązywanie problemów, przysłania sedno sprawy, sprzyja tworzeniu się osobistych animozji, które niszczą dobrą atmosferę pracy. Z drugiej strony, emocje mogą być źródłem cennych informacji, sygnalizować istnienie problemów, które wymagają rozwiązania. Wskazują na to, że sprawy nie idą gładko, że coś „nie gra”. Zignorowanie tych symptomów może przyczynić się do narastania konfliktów i w efekcie wpływa negatywnie na efektywność pracy. Nie jest łatwo wykształcić w sobie wrażliwość na tę „emocjonalną informację”, która płynie w nas i płynie od innych ludzi. Warto jednak zadać sobie ten trud, gdyż sprzyja to znalezieniu klucza do rozbrojenia emocjonalnie naładowanych sytuacji w kontaktach z innymi.

Radząc sobie z własnymi emocjami, możemy mieć trudności z:

● Kontrolowaniem własnych uczuć i reakcji.

● Utrzymywaniem spokoju i obiektywizmu w dyskusji.

● Powstrzymywaniem się od powracania do „starych spraw”, co nie pozwala pójść naprzód.

Skonfrontowani zaś z emocjonalnymi zachowaniami drugiej osoby możemy mieć trudności z:

● Skutecznym „rozbrajaniem” emocji innych w celu niedopuszczenia do eskalacji problemu.

● Oferowaniem wsparcia bez jednoczesnego akceptowania i popierania emocjonalnego zachowania.

● Kontrolowaniem własnych emocji wobec silnych emocji drugiej osoby.

Kontrolowanie własnych reakcji

Prawdopodobnie największym wyzwaniem jest osiągnięcie takiego stanu samoświadomości, który pozwala zarządzać własnymi reakcjami w sytuacjach naładowanych silnymi emocjami. Łatwo jest dać się ponieść emocjom wynikającym z emocjonalnego zachowania innych osób. Tymczasem, o ile rozpoznanie i uznanie własnych uczuć jest istotne, o tyle w trudnych sytuacjach krytycznego znaczenia nabiera umiejętność zachowania spokoju. Jeśli najpierw nie poradzimy sobie z własnymi uczuciami, nie będziemy w stanie załagodzić emocji innych osób. To zaś uniemożliwi skoncentrowanie się na przyczynach reakcji emocjonalnych i w konsekwencji rozwiązanie problemu.

Pierwszym krokiem do samokontroli emocji jest wzięcie za nie odpowiedzialności. Jakże często mówimy „on mnie zdenerwował”, „rozczarowałaś mnie”, „to mnie zirytowało”, „coś mnie do tego popchnęło”, upatrując powodów naszych stanów emocjonalnych w zachowaniach innych osób lub działaniach bliżej nieokreślonych sił. Tymczasem, kiedy przyjrzymy się genezie emocji, okazuje się, że nasze uczucia zależą od tego, w jaki sposób to my sami odnosimy się do cudzych słów i działań oraz do własnych, aktualnych oczekiwań i potrzeb. Jak pisze Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy”: „To, co robią inni, może wzbudzać nasze uczucia, ale nie jest ich przyczyną”. Uznanie i zrozumienie tego mechanizmu pozwala wziąć odpowiedzialność za własne uczucia, a co za tym idzie, przejąć nad nimi większą kontrolę.

Większej samoświadomości i zachowaniu spokoju wewnętrznego służą również różne techniki relaksacyjne, medytacje, także ćwiczenia fizyczne, które systematycznie wykonywane zdecydowanie poprawiają kondycję i stabilność emocjonalną.

Zarządzanie emocjami w stresie

Gdy umiemy poradzić sobie z własnymi emocjami, możemy pomóc uporać się z nimi innym osobom. Jest to szczególnie potrzebne, kiedy chcemy rozwiązać problem, a zachowania emocjonalne to uniemożliwiają, kiedy zależy nam na dobrej współpracy z daną osobą, kiedy reakcje emocjonalne niekorzystnie wpływają na efektywność i atmosferę pracy. Kilka poniższych technik może być przydatnych w takich sytuacjach.

Uznaj emocje drugiej osoby i opisz ich wpływ

Osoby sfrustrowane lub zdenerwowane często nie zdają sobie sprawy, jak ich zachowanie wpływa na inne osoby, na grupę czy na rozwój sytuacji. Dzieląc się swoimi spostrzeżeniami, pomagasz rozmówcy dostrzec ten wpływ. Skorzystaj z tej techniki, kiedy osoba nie zdaje sobie sprawy z konsekwencji/wpływu swoich zachowań lub zaprzecza istnieniu problemu. Opisując swoje spostrzeżenia, bądź precyzyjny i uważaj, aby nie urazić drugiej osoby. Nie obwiniaj, nie krytykuj, unikaj opisywania zachowania w negatywny sposób. Można na przykład powiedzieć: „Piotrek, dość gwałtownie opuściłeś dziś zebranie. Wydaje mi się, że byłeś zdenerwowany. Nie wiedzieliśmy, czy kontynuować bez Ciebie, czy czekać, aż wrócisz”.

Poproś o podzielenie się myślami i odczuciami

Zapraszając drugą osobę do podzielnia się jej myślami czy odczuciami, masz okazję stwierdzić, czy dobrze zinterpretowałeś jej emocjonalne zachowanie. Może to odsłonić prawdziwe powody zachowań i potrzeby, które stoją za emocjonalnymi reakcjami tej osoby.

Oceń, czy kontynuowanie dyskusji jest w danym momencie właściwe

Jeśli emocje (Twoje lub drugiej osoby) przeszkadzają w prowadzeniu racjonalnej dyskusji, warto rozważyć przerwanie rozmowy. Zapytaj wprost, czy dana osoba chce kontynuować rozmowę. Czasami już taka propozycja może zadziałać uspokajająco. Pamiętaj, że lepiej jest odłożyć rozmowę, niż powiedzieć rzeczy, których później można żałować. Jeśli rozmowy nie można odłożyć, warto choć na chwilę ją przerwać, wziąć kilka głębszych oddechów, czy zrobić krótką przerwę na odpoczynek.

Uczestnicząc w emocjonalnie naładowanych sytuacjach, pamiętajmy, że nie musimy uszczęśliwiać wszystkich wokół. Nie bierzmy odpowiedzialności za cudze uczucia. Odpowiadajmy za siebie i z szacunkiem odnośmy się do innych.

Agnieszka Piekarska

Autorka jest trenerem w AchieveGlobal.

Kontakt:

agnieszka.piekarska@achieveglobal.pl

***

Na czym polega zjawisko kapitanozy?

PROBLEM

Nasz przełożony cieszy się w firmie niekwestionowanym autorytetem. Szanujemy go i jesteśmy mu posłuszni, ponieważ czujemy, że jest prawdziwym liderem. Kilkakrotnie jednak okazało się, że się mylił i że niepotrzebnie wtedy kierowaliśmy się jego zdaniem. Czy podwładny w takiej sytuacji może „przeciwstawić się” silnemu zwierzchnikowi?

ROZWIĄZANIE

Reguła autorytetu jest silną regułą wpływu społecznego, która opiera się na mechanizmach biologicznych. Zwierzęta podążają za stadem, ponieważ zwiększa to ich szanse przetrwania. Z podobnych względów są posłuszne przewodnikowi stada i naśladują jego zachowania. Jego doświadczenie i umiejętności, które predysponują go do tej roli, zwiększają szansę przeżycia i zabezpieczenia potrzeb naśladowców. Reguła autorytetu jest wykorzystywana do zwiększania siły argumentów w handlu i reklamach oraz do zwiększania siły perswazji w negocjacjach. Negocjatorzy i handlowcy powołują się na wyniki badań renomowanych placówek, na pozytywne doświadczenia uznanych firm, pokazują certyfikaty, rekomendacje i referencje, a twórcy reklam zapraszają do udziału w spotach popularnych artystów. Ta sama reguła jest także wykorzystywana jako narzędzie wpływu na pracowników. Kto ma autorytet, ten ma władzę.

Autorytet razy dwa

Autorytet dzieli się na twardy i miękki. Twardy jest określany przez stanowisko, tytuł na wizytówce i jej wygląd, przez strój, klasę samochodu, biura, prezencję. Wszystkie te rzeczy są atrybutami władzy i ją podkreślają. Niektórzy menedżerowie strzegą jak oka w głowie swojego miejsca parkingowego przed firmą i nie pozwalają nikomu innemu go zająć. Część z nich robi to z czystego pragmatyzmu, zwłaszcza w tych miejscach, gdzie brakuje miejsc parkingowych. Inni kierują się czymś innym – chcą podkreślić, że to jest ich miejsce należne im z tytułu stanowiska, które piastują. Im bliżej wejścia do firmy jest ono umiejscowione, tym dobitniej świadczy o wysokiej pozycji jego właściciela – zwłaszcza wtedy, gdy parkuje na nim najlepszym samochodem w firmie. Znam organizację, w której walka o miejsce parkingowe narosła do rangi celów nadrzędnych i przybiera niekiedy groteskową formę.

Autorytet miękki to spójność i wiarygodność osoby, jej doświadczenie i dokonania, jej siła, stanowczość i asertywność oraz cała gama zachowań, które wywołują szacunek innych osób. Na ten rodzaj autorytetu trzeba zapracować, nie da się go narzucić w tak prosty sposób, jak to bywa w przypadku autorytetu twardego. Oba powinny iść ze sobą w parze, choć bardziej przekonujący i silniejszy jest autorytet miękki. Niewiele jednak daje podpieranie się twardym autorytetem, gdy brakuje tego miękkiego.

Płaszcz i krawat – siły wsparcia

Przykładem prób zdobycia obu rodzajów autorytetu jest postać znajomego, który piastuje wysokie stanowisko w firmie handlowej. Przeszedł szybką drogę kariery i osiągnął je w ciągu pięciu lat. Gdy go poznałem, był handlowcem, w rok później kierownikiem oddziału, a po kolejnych dwóch został dyrektorem całej logistyki bardzo dużej firmy handlowej. Spotkałem go na korytarzu firmy w dwa dni po tym ostatnim awansie. Wyraziłem podziw dla jego eleganckiego zimowego płaszcza i krawata i wspomniałem, że wcześniej się tak nie ubierał. A wtedy Darek odpowiedział: „Bo wcześniej się tak nie bałem. Zaskoczył mnie ten awans i nie przypuszczałem, że będę odpowiadał za tak ogromne pieniądze. To porządne ubranie dodaje mi trochę powagi i dzięki temu mniej się boję”.

Darek zdawał sobie sprawę z aktualnego poziomu swoich kompetencji i z poczuciem humoru podchodził do własnych prób dodania sobie otuchy. Najważniejsze jest to, że nie poprzestał na wspieraniu samego siebie twardym autorytetem. Od pierwszego dnia po awansie bardzo dużo się uczył, podpytywał innych menedżerów o ich doświadczenia, potrafił też prosić swoich nowych podwładnych o radę lub przyznać się, że nie umie jeszcze odpowiedzieć na niektóre ich pytania. Dzięki temu poprawiał swoje kompetencje, a otwartością i uczciwością zjednywał sobie pracowników. Kilkoma drogami jednocześnie zdobywał miękki autorytet.

Autorytet twardy, choć mniej istotny od miękkiego, ma rzeczywiste znaczenie. Pamiętam, jak odczułem go na własnej skórze. Pracowałem przez trzy dni na szkoleniu dla szefów jednego z banków, panowała swobodna i nieformalna atmosfera, takie też były stroje. Ostatniego dnia jeden z dyrektorów niespodziewanie pojawił się w garniturze z najwyższej półki. Wyglądał w nim bardzo dystyngowanie, dodatkowo podkreślały to jego siwe włosy. Okazało się, że prosto ze szkolenia jedzie na spotkanie z ministrem finansów. Strój zmienił go nie do poznania, dodał powagi i wiarygodności. Żartobliwie spytałem go, czy nadal możemy mówić sobie po imieniu. Roześmiał się, przeprosił za swoją metamorfozę i podkreślił, że przed szefem resortu musi pojawić się w takim garniturze.

Kapitanoza na lądzie

Siła szefowskiego autorytetu może niekiedy mieć niekorzystny wpływ na podwładnych i na skuteczność organizacji. Gdy menedżer zaczyna podejmować błędne decyzje, jego podwładni mogą obawiać się zwrócić mu na to uwagę, bojąc się jego reakcji. Z reguły jest im trudno przeciwstawić się jego decyzjom lub metodom osiągania celów i rozwiązywania trudnych sytuacji. To zjawisko nazywa się kapitanozą. Jest to bezrefleksyjne przeniesienie kontroli nad sytuacją na osoby uważane za autorytety. Załogi samolotów i statków wielokrotnie widziały błędy kapitanów tuż przed katastrofą. Nawet jeśli ktoś ośmielił się zwrócić uwagę dowódcy, że coś go niepokoi, nie ponawiał już kolejnych prób, gdy tylko kapitan autorytarnie stwierdzał, że ma wszystko pod kontrolą. Podobne doświadczenia mają pielęgniarki, które nie odważyły się kwestionować decyzji lekarzy, nawet wtedy, gdy były one z całą pewnością niesłuszne. Nie musieli to być lekarze cieszący się poważaniem, wystarczył fakt, że zajmowali najwyższe miejsce w hierarchii placówki medycznej i wykonywali zawód obdarzany dużym autorytetem. Zwierzchnicy, którzy cieszą się dużym, rzeczywistym autorytetem mogą wpływać w identyczny sposób na swoich pracowników. Jeszcze silniejszy wpływ będą wywierać ci szefowie, którzy stawiają na twardy autorytet i często podkreślają, jakie stanowisko piastują i jakie przywileje im się w związku z tym należą. Ci, którzy dzierżą władzę, mogą ustrzec się błędów, stwarzając partnerską atmosferę w kierowanym przez siebie zespole i licząc się z opiniami podwładnych.

Andrzej Niemczyk

trener i menedżer, autor książek o zarządzaniu, andrzej.niemczyk@trenerzy.pl

***

Jak wzmocnić wizerunek firmy podczas rekrutacji?

PROBLEM

Jestem menedżerem w firmie handlowej. Co miesiąc każdy ze specjalistów z mojego zespołu przeprowadza kilkanaście projektów rekrutacyjnych. Niestety, ostatnio zaczęły docierać do nas zewnętrzne negatywne opinie kandydatów biorących udział w prowadzonych przez nas rekrutacjach na temat poziomu komunikacji naszego działu HR. Podejrzewam, że moi pracownicy, mając tak dużo pracy i projektów, czasami zapominają wysłać stosownego e-maila lub zadzwonić do uczestników procesu. Obawiam się, że może to negatywnie wpłynąć na wizerunek naszej organizacji. W jaki sposób możemy poprawić przepływ informacji między naszymi rekruterami a kandydatami, tak aby wzmocnić wizerunek firmy jako pracodawcy?

ROZWIĄZANIE

Bez regularnej komunikacji z kandydatami w trakcie trwania procesu rekrutacyjnego nigdy nie uda się nam zbudować silnej marki pracodawcy. Właściwy sposób prowadzenia rekrutacji zarówno przez małe, jak i duże firmy czy korporacje ma kluczowe znaczenie właśnie dla employer brandingu przedsiębiorstw. Niestety, w dzisiejszych czasach nie wszystkie zdają sobie z tego sprawę. Z powodu braku obowiązujących standardów w zakresie kontaktu z kandydatami, działy HR popełniają błędy, które mogą kosztować je utratę pozycji dobrego pracodawcy, a co za tym idzie, utrudnić pozyskanie najlepszych specjalistów na rynku.

Ogłoszenie rekrutacyjne

Zacznijmy zatem od początku, czyli od pierwszego kontaktu firmy z kandydatami. Jest nim ogłoszenie rekrutacyjne zwykle publikowane w prasie, na portalach rekrutacyjnych i na stronie internetowej firmy. To, jak zostało napisane, wpływa na sposób postrzegania firmy przez osoby biorące udział w procesie. Jeśli cały tekst ma bardzo sformalizowany charakter, jest napisany sztywnym, lakonicznym, wręcz urzędowym językiem, możemy spodziewać się, że firma zostanie odebrana w ten sam sposób. Zupełnie inny odbiór takiego ogłoszenia umożliwia umieszczenie zwrotów typu: „Serdecznie zapraszamy do składania aplikacji” lub „Czekamy na Twoje zgłoszenie!”. Taka krótka zachęta ociepli wizerunek firmy, która stanie się bardziej ludzka. Dobrą praktyką jest również zamieszczanie krótkiej, ale treściwej informacji o firmie, w której nie powinno zabraknąć informacji mogących zachęcić kandydatów do wysyłania swoich CV, jak chociażby możliwość rozwoju czy przyjazna atmosfera. Kolejnym bardzo ważnym elementem ogłoszenia jest jego szata graficzna, która powinna spajać tekst i grafikę w jedną, pasującą do siebie całość. Innym niezbędnym składnikiem oferty jest formułka, informująca kandydatów, że firma skontaktuje się tylko z wybranymi kandydatami. Dzięki temu uprzedzamy aplikujących, że nie będziemy kontaktować się ze wszystkimi osobami.

E-mail z podziękowaniem

W procesie rekrutacyjnym zwykle bierze udział bardzo wielu kandydatów. Niestety, osoby, które wysłały CV, a z jakichś względów zostały odrzucone, często nie otrzymują żadnej informacji po aplikowaniu na stanowisko. Rekruterzy często pomijają ich. A prawda jest taka, że osoba, która odpowiedziała na ogłoszenie, już uczestniczy w procesie rekrutacyjnym, ponieważ poświęciła swój czas i dlatego powinna chociaż otrzymać e-maila z podziękowaniem. Zrozumiałe jest, że trudno odpowiedzieć wszystkim 180 z 200 osób, które aplikowały na dane stanowisko, a nie zostały zakwalifikowane do kolejnego etapu. W tej pracy może pomóc nam system wspierający zarządzanie procesem rekrutacyjnym, który dzięki automatycznie generowanym odpowiedziom wysyłanym do wszystkich, którzy nadesłali aplikacje, zabezpiecza nas przez zapomnieniem o podziękowaniu kandydatowi za nadesłanie odpowiednich dokumentów. Dzięki temu kandydat wie, że jego aplikacja dotarła do rekrutera i weźmie udział we wstępnej selekcji CV.

Pierwszy bezpośredni kontakt

Po wyselekcjonowaniu z setek aplikacji kilkunastu najlepszych kandydatów nadchodzi czas na pierwszy bezpośredni kontakt rekrutera z potencjalnym pracownikiem. Najczęściej odbywa się on za pośrednictwem telefonu lub e-maila, choć ten drugi sposób jest rzadziej praktykowany. Kiedy pracownik działu HR ma pewne wątpliwości odnośnie do danych zawartych w CV kandydata, może przeprowadzić skrócony wywiad telefoniczny. Ten sposób kontaktu jest bardzo wygodny zarówno dla kandydata, jak i dla rekrutera, ponieważ nie wymaga bezpośredniego spotkania i oszczędza czas obu stron biorących udział w rozmowie. Wywiad ten ma na celu doprecyzowanie, czy kandydat powinien brać udział w kolejnym etapie procesu, jakim najczęściej jest spotkanie na rozmowie kwalifikacyjnej. Rekruter powinien powiadomić kandydata, jaki jest cel rozmowy telefonicznej i podać termin, w którym może się on spodziewać informacji czy przeszedł do kolejnego etapu. Warto też uwzględnić fakt, iż nie zawsze pora, o której dzwonimy, jest dla kandydata dogodna. Jeżeli nie jest to właściwy moment, powinniśmy umówić się z kandydatem na konkretną godzinę, kiedy będzie mógł swobodnie rozmawiać.

Istotny jest również sposób, w jaki przekazuje się informacje przez telefon. Wystarczy, że rekruter zamiast powiedzieć do kandydatki: „Serdecznie zapraszamy panią na spotkanie w poniedziałek o godz. 12.00...”, powie „Otrzymaliśmy pani aplikację, proszę przyjść na spotkanie 10 września o 12.00”. Jest to przykład, jak na dwa zupełnie odmienne sposoby można przekazać tę samą informację. Uprzejme zwracanie się do kandydata podczas pierwszego kontaktu buduje pozytywny wizerunek rekrutera i stawia w korzystnym świetle firmę, którą reprezentuje. Dobrze przygotowany do swojej pracy specjalista HR jest ambasadorem firmy, który buduje wizerunek firmy już od najwcześniejszych etapów rekrutacji.

Rozmowa rekrutacyjna

Przejdźmy do kolejnego punktu procesu, jakim jest rozmowa rekrutacyjna. Zanim dojdzie do spotkania face to face, rekruter musi dokładnie przeanalizować CV kandydata i pomyśleć, jakie pytania mu zadać. W trakcie rozmowy powinien nie tylko uzyskać wszelkie interesujące go informacje na temat kandydata, lecz także opowiedzieć mu, czym zajmuje się firma, jakie są wyznawane przez nią wartości i jej priorytety oraz poinformować, jaki będzie zakres jego obowiązków na danym stanowisku etc. Na koniec musi zapytać, czy kandydat nie ma żadnych pytań i wątpliwości, które prowadzający rekrutacje mógłby rozwiać. Oczywiście, nie jest to etap, w którym wchodzimy głęboko w organizację, którą reprezentujemy, ale nie możemy dopuścić do tego, aby kandydat miał wrażenie, że przekazał o sobie i swoim pracodawcy mnóstwo informacji, nie otrzymując nic w zamian. W ten sposób rekruter pokazuje, że traktuje uczestnika procesu podmiotowo, a nie przedmiotowo.

Informowanie kandydata o procesie

Kolejną kwestią jest podziękowanie kandydatowi za uczestnictwo w procesie. Większość z nas nie lubi osobiście przekazywać innym osobom złych wiadomości. A do takich na pewno należy poinformowanie kandydata, że nie przeszedł do kolejnego etapu. Wielu rekruterów woli wysłać e-maila lub list i w ten sposób podziękować za uczestnictwo w procesie. Wynika to z obawy, że w trakcie rozmowy telefonicznej kandydaci zaczną zadawać pytania, na które trudno będzie odpowiedzieć. Przyjęło się jednak, że odpowiedzi w tak ważnej sprawie, jak uczestnictwo w rekrutacji, dobrze jest udzielać telefoniczne. Po pierwsze, świadczy to bardzo dobrze o rekruterze oraz o firmie. Po drugie, dzięki bezpośredniej rozmowie, umożliwia się kandydatowi zadanie pytania o przyczyny takiej decyzji, które oczywiście możemy ująć ogólnie, dając kandydatowi jednak pewne wskazówki. Najpierw rekruter nawiązuje do mocnych stron kandydata, a następnie informuje, że do kolejnego etapu zostały zakwalifikowane osoby, które bardziej pasowały do profilu stanowiska. Po trzecie, należy podziękować kandydatowi za udział w rekrutacji i poświęcenie swojego czasu na spotkania. Biorący udział w rekrutacji na pewno docenią, że rekruter rozmawia z nimi osobiście w czasie rzeczywistym, a nie wysyła zdawkowego e-maila.

Powinniśmy również regularnie informować kandydatów o poszczególnych etapach rekrutacji. Jeżeli po spotkaniu obiecujemy zadzwonić za dwa tygodnie, to musimy dochować tego terminu. Gdy z przyczyn niezależnych od nas czas trwania rekrutacji się wydłuża i nie możemy dać kandydatom jednoznacznej odpowiedzi we wcześniej deklarowanym terminie, powinniśmy ich poinformować o tym fakcie.

Ambasadorzy marki

Ostatnim etapem jest podziękowanie wszystkim kandydatom za udział w procesie rekrutacyjnym i zatrudnienie najlepszego z nich. Jednak budowanie wizerunku dobrego pracodawcy na tym etapie się nie kończy. Nowo przyjęty pracownik musi zostać w odpowiedni sposób wprowadzony w swoje obowiązki w trakcie pierwszych dni nowej pracy. Firma powinna mieć procedury, np. manuale, ułatwiające mu aklimatyzację w nowym otoczeniu.

Kandydaci biorący udział w procesach rekrutacyjnych w pewnym sensie są ambasadorami naszej marki. Większość z nich nie zostaje zatrudniona, więc mogą mieć powody do negatywnego nastawienia do naszej firmy, dlatego powinniśmy dbać o odpowiedni przepływ informacji pomiędzy rekrutującymi a kandydatami. Dobrze, kiedy w dziale rekrutacji firmy obowiązują ustandaryzowane zasady przeprowadzania rozmów telefonicznych i rekrutacyjnych. Wprowadzenie reguł dotyczących komunikowania się z kandydatami w znacznym stopniu usprawnia i podnosi jakość procesu rekrutacji, co w zasadniczy sposób wpływa na postrzeganie firmy na zewnątrz. Dzięki temu nawet niezatrudnieni przez nas kandydaci docenią nasz profesjonalizm i będą pozytywnie kojarzyć naszą firmę.

Julita Włodarczyk-Ossowska

 asystent ds. PR w BIGRAM SA, julita.wlodarczyk@bigram.pl

Agnieszka Zawadzka

 koordynator Projektu Aplikacje24 w BIGRAM SA, agnieszka.zawadzka@bigram.pl

***

W jaki sposób skutecznie wdrożyć dress code w firmie?

PROBLEM

Od kilku miesięcy jestem menedżerem w nowej firmie i od początku próbuję wprowadzić dress code, bo do tej pory nikt nie zwracał uwagi na wygląd personelu. Udało mi się przekonać zarząd, natomiast sami pracownicy niechętnie stosują się do zmian. W jaki sposób wprowadzić dress code i jak nakłonić kadrę do przestrzegania nowych zasad?

ROZWIĄZANIE

Pracodawca ma prawo wymagać, by personel nosił określony strój służbowy w środowisku pracy. Pracownik restauracji, produkcji czy konsultant w banku – niezależnie od posady i wykonywanych obowiązków, muszą dostosować się do ogólnie przyjętych zasad ubioru w firmie.

Zgodnie z przepisami i z szacunkiem

Zgodnie z artykułem 104 Kodeksu pracy, pracodawca, który ma określone wymagania co do stroju służbowego swoich podwładnych, może je ustalić w wewnętrznym regulaminie pracy. Wytyczne zawarte w regulaminie muszą być podane do wiadomości pracowników, w sposób przyjęty w firmie, tak by mieli oni możliwość zapoznania się z nimi. Zasady firmowego dress code’u można również sformułować w wewnętrznej instrukcji lub nawet w umowie o pracę. Zatrudniając kandydata na dane stanowisko, warto go poinformować jeszcze przed podpisaniem umowy, jakie są wymagania co do stroju w nowym miejscu pracy. Pracodawca, ustanawiając zasady ubioru w firmie, nie powinien przy tym przekroczyć granicy dobrego smaku. Zgodnie z art. 111 Kodeksu pracy, musi szanować godność i inne dobra osobiste swoich pracowników.

Jeans Day, czyli piątek na luzie

Zwłaszcza korporacje dbają o to, by ich pracownicy przestrzegali służbowego dress code’u. Spotykanym rozwiązaniem wśród firm jest zapoznanie nowych pracowników z zasadami ubierania się jeszcze przed rozpoczęciem pracy. Normy dotyczące zasad ubioru można przedstawić np. w formie poradnika. Ścisły dress code to również element kultury organizacji, świadczy nie tylko o profesjonalizmie jej pracowników, lecz także jest wyrazem szacunku względem klientów. Bez wątpienia wygląd w pracy ma ogromne znaczenie. Wpływa bowiem na to, jak będziemy odbierani przez współpracowników, przełożonego, klientów czy kontrahentów. W mniejszych firmach ogólne wskazówki zwykle dotyczą stonowanej kolorystyki oraz nieeksponowania pewnych części ciała, co w środowisku zawodowym jest wyrazem braku profesjonalizmu. Często zakazuje się także noszenia np. dżinsów, klapków, odkrytych ramion itp. W tak wyznaczonych ramach pracownik decyduje o swoim ubiorze zgodnie z osobistymi preferencjami. Zdarza się, że pracodawca w trosce o profesjonalny wygląd swoich podwładnych i wizerunek firmy finansuje stroje służbowe w ramach dodatkowego benefitu. W tym przypadku może on zakupić je samodzielnie lub też zwrócić pracownikowi koszty przeznaczone na ten cel. W wielu środowiskach zawodowych – pomimo rygorystycznych wymagań dotyczących garderoby, popularnym zjawiskiem (również w polskich firmach) są tzw. casual fridays, czyli piątki na luzie. W tym dniu pracownicy mogą przyjść do pracy w nieco mniej oficjalnym stroju, oczywiście jeżeli nie mają wówczas spotkania z klientem czy kontrahentem. Dopuszczalne jest włożenie dżinsów i koszuli zamiast np. oficjalnego garnituru.

Od kary porządkowej do rozwiązania umowy

Na pracowników, którzy nie przestrzegają norm dotyczących ubioru w miejscu pracy, można nałożyć sankcje. Zgodnie z art. 108 Kodeksu pracy, może ona przyjąć formę kary pieniężnej. Nie można jednak zastosować jej w przypadku podwładnych, którzy zobowiązani są nosić strój korporacyjny, tutaj jedynie możliwe jest obniżenie premii uznaniowej. Jeżeli pracodawca oceni zachowanie podwładnego jako zakłócanie ustalonej organizacji pracy, może go upomnieć lub udzielić nagany. Wyrok SN z 25 stycznia 2005 r. (I PK 153/04) potwierdził, że pracownika za brak stroju korporacyjnego można zwolnić dyscyplinarnie tylko wówczas, gdy swoim zachowaniem zagraża interesom pracodawcy. Jeśli natomiast do zasad nie dostosowuje się pracownik, którego stanowisko pracy wymaga stroju roboczego, to łamie on w ten sposób przepisy bhp. Zgodnie z art. 52 k.p., może mu za to grozić nawet zwolnienie w trybie dyscyplinarnym.

Dorota Strzelec

psycholog pracy, doradca zawodowy oraz specjalista ds. zarządzania kadrami w TGC Corporate Lawyers, dstrzelec@staff.pl

***

Dlaczego podstawowe umiejętności komunikacyjne są tak istotne?

PROBLEM

Zauważyłem, że moi podwładni, liniowi menedżerowie, nie znają dobrze swoich pracowników. Mamy tak dużo pracy, że wszyscy są nieustannie zajęci swoimi projektami, realizowaniem celów i wypełnianiem raportów. Czego powinienem wymagać od swoich menedżerów, żeby lepiej poznali swoich pracowników?

ODPOWIEDŹ

W takiej sytuacji warto zwrócić uwagę na dwie kluczowe kwestie. Po pierwsze, menedżerowie muszą więcej czasu przebywać wśród podwładnych. Po drugie, skoro i tak będą robili to rzadko, muszą poprawić swoje umiejętności komunikacyjne. Przede wszystkim szefowie nie mogą tracić z oczu swoich podwładnych. Na nic się zda prawidłowa komunikacja, jeśli nie będzie na nią miejsca. Nawet najbardziej zapracowany przełożony musi spotykać się ze swoim zespołem. Nie da się kierować zza zamkniętych drzwi gabinetu i nie ma na to żadnego usprawiedliwienia. Jeśli natłok zadań odbiera szansę na spotykanie się z podwładnymi, to znaczy, że szef musi koniecznie zmienić organizację swojej pracy. Może powinien więcej delegować uprawnień, może mniej zajmować się niektórymi zadaniami – zwłaszcza tymi, które najbardziej lubi. Może przestać dawać sobie prawo do podejmowania wszystkich decyzji, może powinien nauczyć się szybciej pracować lub trochę dłużej zostawać w firmie. Gdy już znajdzie czas na rozmowę z podwładnymi, niech komunikuje się z nimi w najbardziej efektywny sposób, bo i tak będzie miał niewiele czasu na rozmowy.

Trzy podstawy

Są trzy podstawowe, a jednocześnie bardzo ważne umiejętności komunikacyjne, kluczowe w kierowaniu pracownikami i rozwiązywaniu trudnych sytuacji. Wydają się one tak oczywiste, że wielu menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo mogliby je udoskonalić. Chodzi o prawidłowe słuchanie rozmówcy, zadawanie dobrych pytań oraz o umiejętne korzystanie z parafrazy.

Te trzy umiejętności pozwalają szefowi na zdobycie dużej ilości informacji. Warunkuje ono zrozumienie, o co chodzi podwładnemu lub dowiedzenie się, co jest dla niego ważne, co go motywuje. Wiedza o potrzebach pracownika i uważne słuchanie go będą kluczem do rozumienia, co się z nim dzieje i czego potrzebuje najbardziej od swojego zwierzchnika.

Prawdziwe słuchanie

Zacznijmy od słuchania. Podczas szkoleń oraz w książkach dla menedżerów sporo się mówi o barierach w słuchaniu. Najczęściej wspomina się wówczas o hałasie, nieodpowiednim miejscu spotkania, toczących się za ścianą dyskusjach, które przeszkadzają w prowadzeniu rozmowy. Są to rzeczywiste przeszkody, problem w tym, że z reguły nie mamy wpływu na ich usunięcie.

W takich właśnie chwilach przestajemy uważnie słuchać i kierujemy naszą uwagę na inne działania. Zaczynamy budować bariery w słuchaniu – spójrzmy na najczęściej stosowane, korzystając z podziału McKay, Davis i Fanninga.

Niekiedy podczas konwersacji zaczynamy się zastanawiać, co za chwilę powie nasz rozmówca lub domyślać się, co się kryje za jego słowami. W tym momencie przestajemy go słuchać i tracimy szansę na zdobycie potrzebnych wiadomości. Inną barierą jest porównywanie. Podczas rozmowy porównujemy aktualną sytuację do jakiejś innej, znanej nam z przeszłości. Zastanawiamy się, jakie wówczas zastosowaliśmy rozwiązanie, zamiast słuchać dalszej części wypowiedzi rozmówcy. Często zdarza się, że zamiast być skoncentrowanym na wypowiedzi podwładnego lub własnego szefa, przygotowujemy już odpowiedź. Tak bardzo jesteśmy skupieni na tym, że nawet nie zauważamy, że tracimy cenne informacje. W innych sytuacjach słuchamy tylko do tej chwili, gdy usłyszymy to, na czym nam zależało. Potem wyłączamy się i znów być może puszczamy mimo uszu cenne zdania. Ta forma bariery w słuchaniu nazywa się filtrowaniem. Podobne problemy zdarzają się, gdy chcemy dobrze wypaść przed rozmówcą lub uzyskać jego aprobatę albo po prostu nudzimy się podczas konwersacji. Tego typu barier w słuchaniu jest wiele. Szef, który umie „przyłapać” samego siebie na ich budowaniu i zidentyfikować emocję, która doprowadziła do jej uruchomienia, uczy się słuchać coraz lepiej.

Nie ma złych pytań?

Kolejną podstawową umiejętnością komunikacyjną jest zadawanie dobrych pytań. Niekiedy szefowi przydają się pytania zamknięte, które służą do uściślenia szczegółów. Pytania zamknięte zaczynają się od słowa „Czy” i można na nie dostać trzy odpowiedzi: „Tak”, „Nie”, lub „Nie wiem”. Gdy trzeba zdobyć sporo informacji o sprawie, znacznie ważniejsze są pytania otwarte. To te, które zaczynają się od słów „Jak”, „Z jakiego powodu”, „Kiedy”, „Kto”. Problem polega na tym, że większość menedżerów zadaje zbyt wiele pytań zamkniętych, po których otrzymują skąpe odpowiedzi, które często prowadzą do nieporozumień. Skuteczny szef stosuje więcej pytań otwartych oraz łączy je z pytaniami zamkniętymi. Dzięki takiej kombinacji jest dużo bogatszy w informacje o swoich podwładnych i ma pełniejszy obraz sytuacji. Pośród pytań otwartych jest pytanie rozpoczynające się od słowa „Dlaczego”, którego lepiej nie używać. Po pytaniu rozpoczynającym się od „Dlaczego” pracownik zaczyna się tłumaczyć, ponieważ odbiera je jak atak, jak przyparcie do muru. To pytanie jest bardzo dobre, jeśli chodzi o ilość informacji, które przyniesie w odpowiedzi. Należy jednak zamienić słowo „Dlaczego” na inne, nieprowokujące tak silnie do tłumaczenia się.

Sformułowanie zrozumienia

Ostatnią kluczową umiejętnością w słuchaniu jest parafrazowanie. Tej umiejętności wyrządzono sporą krzywdę w książkach, przypisując jej wiele ról. Pisano, że parafraza podtrzymuje klimat rozmowy, że pozwala okazywać rozmówcy zainteresowanie, że jest powtarzaniem własnymi słowami tego, co powiedziała druga osoba. Tymczasem ma ona tylko jedną podstawową funkcję i nie jest powtarzaniem tego, co mówił rozmówca. Parafrazę należy zastosować, gdy domyślamy się, o co chodzi naszemu rozmówcy. Gdy chcemy potwierdzić, czy dobrze domyśliliśmy się, jakie są jego potrzeby, mówimy o tym. W książkach zwraca się uwagę na prawidłową formę parafrazy i szczególnie poleca się zwroty „Jak rozumiem, zależy Ci na tym, żeby...” oraz „Czy chodzi Ci o to, że...”. Trzeba pamiętać, że forma jest tu środkiem, a nie celem. Nie ma znaczenia, od jakich słów rozpoczniemy parafrazę i czy będzie zdaniem pytającym czy oznajmującym. Zastosowanie sztampowej formy może wręcz zniweczyć szansę na dogadanie się, ponieważ większość rozmówców upatruje w takiej formie czegoś sztucznego. Ważne jest jedynie to, czy zrozumieliśmy, o co chodzi naszemu podwładnemu. Parafraza nie jest powtarzaniem tego, co usłyszeliśmy. Takie powtarzanie byłoby zwykłym „papugowaniem”. Parafraza jest sformułowaniem naszych wyobrażeń o sednie sprawy, o której rozmawiamy. Jest sprawdzeniem, czy wpadliśmy na właściwy trop podczas słuchania i zadawania pytań. Parafraza chroni więc przed nieporozumieniami i pozwala wyjaśnić ważne kwestie.

UWAGA

Warto zająć się tymi barierami w słuchaniu, które tworzymy sami. Jest ich wiele, a wszystkie tworzymy w chwili, gdy przeżywamy emocje, które utrudniają nam prawidłową koncentrację na tym, co mówi druga osoba.

Andrzej Niemczyk

Autor jest trenerem i menedżerem, autorem książek ozarządzaniu.

KONTAKT:

andrzej.niemczyk@trenerzy.pl

***

Dlaczego szefowie delegują zbyt mało zadań?

Kieruję ludźmi od prawie dziesięciu lat. Mój zwierzchnik zarzuca mi, że jestem przepracowany i mało efektywny, bo nie deleguję zadań. To prawda, robię to bardzo rzadko, ale widzę, że podobnie wygląda to u innych menedżerów – także u wspomnianego zwierzchnika. Tempo pracy nie pozwala zastanowić się, komu coś delegować. A poza tym nasi podwładni i tak nie mają szans przyjąć na siebie nowych zadań. W czym tkwi problem?

ODPOWIEDŹ

Delegowanie odpowiednio dobranych zadań jest uznanym i zalecanym działaniem menedżerskim Przynosi wiele korzyści osobom nie tylko bezpośrednio włączonym w ten proces, ale i całej organizacji. Większość szefów deleguje swoje zadania podwładnym zbyt rzadko. Dlaczego, skoro moglibyśmy osiągnąć tak wiele korzyści jednocześnie (zobacz ramkę)?

Przyczyny niedelegowania zadań są różne.

● Brak wiary w sens delegowania i niedostrzeganie jego związków z motywowaniem.

Niektórym szefom delegowanie kojarzy się z działaniem, które przynosi więcej kłopotów niż korzyści. Postrzegają je raczej jako uciążliwość, która wprowadza chaos i niepewność.

● Brak czasu na delegowanie lub niechęć do włożenia początkowego wysiłku.

Rzeczywiście, na początku zabiera ono sporo czasu przełożonym. Odczuwają to szczególnie niedoświadczeni menedżerowie oraz ci, którzy kierują niedoświadczonymi podwładnymi. W ostatecznym rozrachunku jest jednak znacznie więcej korzyści, więc warto traktować delegowanie jako inwestycję. Najpierw trzeba poświęcić czas na nauczenie pracownika nowości, a dopiero potem ten czas będzie można odebrać z nawiązką.

● Niewłaściwa postawa szefa.

Mylenie delegowania z kontrolowaniem wpływa deprymująco na podwładnych. Zamiast motywować, irytuje i powoduje niechęć do brania na siebie kolejnych delegowanych zadań. Podobne skutki niesie zbytnie prowadzenie pracownika za rękę w czasie, kiedy realizuje on nowo powierzone obowiązki. Zamiast wzmacniać poczucie wartości podwładnego, może doprowadzić to do utraty wiary w swoje możliwości.

● Brak właściwej oceny własnych szefowskich zadań.

Część zadań wydaje się być zastrzeżona tylko dla stanowiska szefa, a w rzeczywistości tak nie jest. Przełożeni powinni mieć jasność, których zadań nie mogą nigdy zlecić, a które nadają się do tego, o ile znajdą do ich realizacji odpowiedniego podwładnego. Część zadań nie jest zlecana, ponieważ szefowie są do nich przywiązani, bo lubią je wykonywać.

● Brak zaufania do pracowników i poczucie „Przecież ja zrobię to lepiej i szybciej”.

W początkowej fazie delegowania takie myślenie jest prawdą, nie sprawdza się jednak w dłuższym czasie. Jeżeli szef nie rozwinie pracowników, będzie musiał robić za nich coraz więcej. W końcu dojdzie do paraliżu decyzyjnego i przemęczenia przełożonego.

● Niedostateczna wiedza o potencjale swoich podwładnych.

Szef, który nie zna możliwości swoich podwładnych, nie wie, które zadania może im zlecać. Nie zna też ich potrzeb rozwojowych, istnieje więc ryzyko, że będzie obarczał nie te osoby, którym zależy na wykonaniu danej pracy.

● Obawa przed utratą władzy i posłuchu, gdy inni posiądą wiedzę zastrzeżoną dotychczas dla szefa.

● Obawa przed wychowaniem dobrego pracownika, który odbierze szefowi stanowisko.

Niechęć do zbyt szybkiego wychowania sukcesora jest szczególnie ryzykowna w przypadku szefów niepewnych swoich umiejętności lub w firmach, gdzie panuje atmosfera nadmiernej rywalizacji lub silna hierarchiczność.

● Brak wiedzy o radzeniu sobie z niechęcią podwładnych w chwili zlecania im nowego zadania i nieumiejętność radzenia sobie z oporem pracowników.

● Delegowanie zadania zawsze oznacza dla pracownika wzięcie na sobie dodatkowej pracy. Większość osób reaguje wówczas oporem racjonalnym lub emocjonalnym. Opór racjonalny wiąże się z niewiedzą, jak wykonać nowe zadanie. Opór emocjonalny to obawa, czy się dobrze spiszę albo czy wystarczy mi czasu na to wszystko. Przełożony, który spodziewa się takiego oporu i umie sobie z nim poradzić, przestaje się go obawiać. Warto wspomnieć, że dużym błędem jest próba złamania oporu.

● Brak umiejętności delegowania.

Delegowanie jest umiejętnością złożoną. Szef musi wiedzieć, które zadania komu powierzyć. Musi też umieć o tym powiedzieć, prawidłowo weryfikować postępy prac, odpowiednio interweniować, gdy coś idzie źle i właściwie odbierać oraz nagradzać zakończone zadanie.

Pozytywne konsekwencje delegowania zadań:

● Delegowanie rozwija pracowników. Tym samym podnosi ich kompetencje. Wyższe kompetencje oznaczają lepszych pracowników, którzy poprawiają efektywność firmy.

● Lepsi pracownicy, którzy potrafią więcej i znają swoją wysoką wartość, są bardziej zmotywowani.

● Podejmowanie decyzji w firmie, w której jest wiele delegowania, jest szybsze i pewniejsze. Dzięki temu organizacja staje się bardziej elastyczna i reaguje szybciej na zmiany rynku.

● Delegowanie odciąża menedżerów. Dzięki temu mają więcej czasu na działania strategiczne i poprawianie swojego sposobu kierowania podwładnymi.

● Delegowanie oznacza obdarzenie pracowników zaufaniem. Dzięki temu poprawia atmosferę w zespole i poziom zaufania.

● Pozwolenie pracownikom, żeby sami poszukali metod wykonania nowego zadania, zwiększa ich kreatywność, proaktywność i współpracę w zespole.

Andrzej Niemczyk

Autor jest długoletnim menedżerem sprzedaży i trenerem, kierował zespołami handlowymi w zmieniających się warunkach rynkowych; jest autorem książek biznesowych.

Kontakt:

andrzej.niemczyk@onet.pl

***

Jak dobrze wypaść podczas prezentacji?

Zatrudniamy w naszej firmie wielu inżynierów. Są fachowcami w swoich dziedzinach i mają ogromne doświadczenie. Chcielibyśmy, jako firma, wykorzystać ich wiedzę w nowych projektach i zależy nam, aby dzielili się swoim doświadczeniem z innymi osobami. Na początek poprosiliśmy ich o poprowadzenie kilku prezentacji dla młodszych pracowników, a w przyszłości planujemy także edukować naszych klientów. Niestety, słuchacze niewiele z tych wystąpień zrozumieli. Zależy nam, aby inżynierowie dobrze wypadali podczas prezentacji, bo dzięki ich wiedzy skorzysta i nasza firma, i nasi klienci.

ODPOWIEDŹ

Opisany przypadek jest najlepszym przykładem na to, że wiedza merytoryczna nie wystarcza, aby poprowadzić zarówno efektywne, jak i efektowne wystąpienie. Przyjrzyjmy się zatem skutecznym sposobom na przeprowadzenie dobrej prezentacji.

Przygotuj się

Im krótsze ma być wystąpienie, tym więcej czasu należy poświęcić na jego przygotowanie. Mamy więc świadomość, jakie znaczenie ma praca wykonana przed wyjściem przed publiczność. Z drugiej jednak strony, przygotowanie prezentacji wydaje się nudnym zajęciem i wśród wielu różnych codziennych zadań trudno nam znaleźć czas na tę inwestycję (tak właśnie – inwestycję). Przygotowując się do wystąpienia, mówca powinien umieć odpowiedzieć na poniższe pytania.

Kim są moi słuchacze?

Dobry prezenter analizuje, kto będzie słuchał wystąpienia. Z jakiego pokolenia są to osoby? Większość to kobiety czy mężczyźni? Co już wiedzą na temat, którego będzie dotyczyć prezentacja? Dzięki odpowiedziom na tak postawione pytania, mówca może dostosować do słuchaczy język prezentacji, przykłady, ewentualne cytaty i metafory. Warto też zdawać sobie sprawę, że wśród słuchaczy będą zarówno wzrokowcy (30–40 proc.), a więc ci, którzy skuteczniej zdobywają wiedzę, gdy widzą tekst, obrazy, zdjęcia czy wykresy, jak i słuchowcy (20–30 proc.), dla których niebagatelne znaczenie będzie miała intonacja i modulacja, a także natężenie głosu mówcy. Wśród odbiorców będą też kinestetycy, którzy najlepiej zapamiętują, gdy czegoś doświadczają lub sobie to wyobrażają. Chcąc poprowadzić efektywną prezentację, mówca powinien przygotować ją tak, aby najważniejsze treści zostały odbiorcom pokazane (a oni je zobaczą), powiedziane (a oni je usłyszą) i aby mieli możliwość ich „dotknięcia” (poprzez obejrzenie filmu, produktu lub jego części, rozwiązanie zagadki czy wyobrażenie sobie jakiejś sytuacji).

Jakie mają interesy (potrzeby i motywacje)?

Każdemu ze słuchaczy na czymś zależy. Jeśli inżynierowie występują przed grupą np. menedżerów projektów, odbiorcom będzie prawdopodobnie zależało na zdobyciu wiedzy, którą wykorzystają przy najbliższych projektach. Będą chcieli usłyszeć inspirujące ich treści, aby wpaść na własne pomysły, ale także chętnie dowiedzą się, jakie błędy inżynierowie popełnili w przeszłości, aby tym razem uchronić przed nimi siebie i firmę. To oznacza, że oprócz wiedzy technicznej mówcy powinni przygotować wiele przykładów – tych sytuacji, z których wyszli zwycięsko, jak również tych, w których polegli. Jeśli menedżerowie chcą się jak najwięcej dowiedzieć, to mówca powinien zaplanować czas na zadawanie pytań i odpowiadać na nie bez oceniania zarówno samych pytań, jak i ich autorów. A zatem ważna będzie atmosfera prezentacji – sprzyjająca uczeniu się. Po dobrze przygotowanym wystąpieniu słuchacze powinni wyraźnie widzieć korzyści wynikające z tego, że wzięli w nim udział.

Jaki jest cel prezentacji?

Im więcej wiadomo o słuchaczach, tym łatwiej postawić cel prezentacji. Z drugiej jednak strony, cel wystąpienia powinien łączyć oczekiwania słuchaczy, jak również cele mówcy i jego firmy. Na pierwszy rzut oka, w przykładowej prezentacji prowadzonej przez inżynierów dla menedżerów projektu, cel wydaje się oczywisty: przekazać wiedzę. Tak postawiony cel ma jednak dwie pułapki. Pierwsza tkwi w sformułowaniu „przekazać”: to przecież nie inżynier ma się pozbyć wiedzy, tylko słuchacze mają ją pozyskać. A więc zadaniem prezentera będzie sprawienie, że słuchacze zdobędą wiedzę. Na etapie przygotowania to bardzo ważny moment – zmienia bowiem prawdopodobny wykład w ciekawą, inspirującą opowieść lub nawet w warsztaty.

Druga pułapka to nasze założenie, że menedżerowie będą zainteresowani nową wiedzą. A może się przecież zdarzyć, że uczestniczą w prezentacji, bo wykonują polecenie przełożonego i siedzą w sali konferencyjnej z nastawieniem „niejedną prezentację przeżyłem, zapewne i tę jakoś przeżyję”. To oznacza, że prezenter powinien założyć dwa cele – maksymalny (zdobycie wiedzy przez słuchaczy), jak i mniejszy – coś w rodzaju planu B. Planem B może być w tym przypadku zainteresowanie słuchaczy na tyle, aby przyszli na następne w cyklu wystąpienie. Może być to wymienienie się dotychczasowymi doświadczeniami, aby słuchacze zrozumieli, że podczas pracy przy swoich projektach mają w mówcy doświadczonego sojusznika. Celem B może być także zebranie od grona menedżerów problemów, z którymi borykają się na co dzień, aby podczas kolejnego wystąpienia móc się do nich odwołać. Warto sobie tu również zadać pytanie „Po czym poznam, że swój cel, jako mówca, osiągnąłem?”.

Struktura i pomoce wizualne

Skoro wiemy, kim są słuchacze, jakie mają potrzeby i motywacje oraz został ustalony cel prezentacji, najwyższy czas ułożyć strukturę wystąpienia – co powinno być powiedziane najpierw, w jaki sposób wyjaśniać poszczególne kwestie i czym zakończyć wystąpienie. W zależności od celu prezentacji i od nastawienia oraz wiedzy słuchaczy struktura wystąpienia może wyglądać w różny sposób. Można zacząć od elementów łatwiejszych i poprowadzić odbiorców do kwestii najtrudniejszych. Można omawiać zagadnienia od tych najbardziej ogólnych do szczegółowych. Być może w przypadku omawianych inżynierów skuteczna struktura wyglądałaby tak: omówienie danej technologii, przykłady pozytywnie oraz negatywnie zastosowanej technologii i wnioski (do jakich projektów ją stosować, a do jakich nie). Warto zaplanować filmy, wizualizacje i inne pomoce, a także metody, które sprawią, że wystąpienie będzie bardziej interaktywne. Według dr Joy Mighty wśród różnych strategii nauczania wykład ma najniższą efektywność, bo wynoszącą zaledwie 5 proc. Oznacza to, że ograniczając się do tej metody inżynierowie sprawią, iż menedżerowie zapamiętają co 20. zdanie. Skuteczniejszymi metodami są na przykład demonstracje (30 proc.) czy grupy dyskusyjne (50 proc.). Przygotowując plan wystąpienia, warto pamiętać o zasadzie: „Spotkaj się z klientem tam, gdzie on jest, a nie tam, gdzie Ty jesteś”. Ta myśl każe nam pamiętać, że prowadząc prezentację, powinniśmy niejako wziąć słuchaczy za rękę i przeprowadzić ich przez nasz tok rozumowania – tylko wtedy wnioski z wystąpienia, dla nas oczywiste, staną się takie również dla nich.

Bądź interesujący... i zainteresowany

W to, aby prezentacja była interesująca dla słuchaczy, najwięcej pracy wkładamy podczas przygotowania. Dlatego też przygotowaniu powinno się poświęcić najwięcej czasu. Dzięki tej inwestycji prezenterzy – inżynierowie będą mieli do przekazania atrakcyjną treść, bogatą w materiały wizualne, przykłady i ćwiczenia. Podczas samego wystąpienia należy pilnować tego, aby głos i postawa ciała były spójne z przekazywaną treścią. Ważne jest także stałe utrzymanie uwagi słuchaczy, które można uzyskać dynamicznym prowadzeniem.

Często popełnianym przez mówców błędem jest maksymalne skoncentrowanie się na sobie – na tym, co mają powiedzieć, jak to mają powiedzieć oraz na tym, jak zapanować nad stresem. Wyobraźmy sobie takiego prezentera, np. inżyniera przedstawiającego jedną z technologii, który nie zauważy po minach menedżerów projektu, że coś jest dla nich niejasne. Lub że się nudzą, bo mowa jest o kwestiach im znanych. Taki inżynier, który przegapi nastawienie odbiorców, nie zrealizuje celu swojego wystąpienia, a więc prezentacja nie będzie efektywna. Dlatego też ważne jest, aby być stale zainteresowanym tym, co dzieje się wśród słuchaczy i jak odbierają to, co mówimy.

A po wystąpieniu...

Uczestniczyłam kiedyś w fascynującej prezentacji o relacjach z klientami wewnętrznymi. Zarówno treść wykładu była dobrze przygotowana i spełniała moje oczekiwania, jak i wykładowczyni zadbała o dynamizm i atrakcyjne pomoce wizualne. Na zakończenie wyświetliła slajd ze swoimi danymi i poprosiła o ewentualne pytania e-mailem. Nie omieszkałam wysłać do niej e-maila z podziękowaniem i kilkoma pytaniami pogłębiającymi temat wystąpienia. Nigdy nie otrzymałam odpowiedzi. Najwyraźniej mówczyni zaplanowała czas na przygotowanie prezentacji oraz na samo wystąpienie, zapominając jednak o zarezerwowaniu sobie czasu na obiecany kontakt po wykładzie. Wrażenie, jakie zrobiła na mnie podczas swojego wystąpienia, zdecydowanie zbladło i już nie oceniam jej jako profesjonalistki. Bo o słuchaczach trzeba pamiętać przed, w trakcie i po prezentacji. Tylko wtedy wypadniemy w ich oczach dobrze.

Maja Lose

Autorka jest trenerem i konsultantem w AchieveGlobal. Specjalizuje się w projektach szkoleniowych z zakresu sprzedaży, obsługi klienta i prezentacji.

Kontakt:

maja.lose@achieveglobal.pl

***