close
SCRIPTOO
AppINFOR PLINSTALL

Na czym polega dziś odwaga HR-owca?

W swojej książce „#HROdNowa” zastanawia się Pani dlaczego dział HR ciągle rozważa, w jaki sposób ma się stać częścią biznesu, zamiast z góry przyjąć założenie, że nim po prostu jest. Skąd w HR-owcach taki brak pewności siebie?

Rozważania na temat roli HR-u w firmie powinniśmy zaczynać od siebie. Z przykrością stwierdzam, iż ciągle to w samych HR-owcach pokutuje przekonanie, że to, co robimy jest mało biznesowe i my się nie znamy na biznesie. Na domiar złego wmówiliśmy sobie, że raczej stanowimy centrum powstawania kosztów niż dostarczania firmie zysków. Z tego błędnego przekonania wynika pojmowanie naszej roli w firmie jako serwisowej, a nie kontrybuującej - o tym m.in. piszę w swojej książce. 

To skąd się bierze takie podejście?

Myślę, że z historii i warunków w jakich rozwijała się funkcja personalna w Polsce. Początkowo organizacje zatrudniały w działach HR głównie psychologów. Ci uważali, że znają się tylko na relacjach między ludźmi, mechanizmach ich postępowania, ale na biznesie to już nie koniecznie. Ten obraz mocno zakorzenił się w biznesie i w samych HR-owcach. Jednak jeśli się przyjrzymy działalności biznesowej, to umiejętność korzystania z potencjału ludzkiego, jest umiejętnością kluczową, właśnie z punktu widzenia biznesowego. Albo ludzie będą chcieli nam oddać swoje serca i umysły, albo nie. Praktycznie we wszystkich firmach potencjał ludzki jest najistotniejszy i ściśle powiązany z efektami biznesowymi. Dlatego ważne jest, żeby HR przestał myśleć, że jego rola jest tylko wspierająca.  

Czy nie jest to czasem sposób na unikanie większej odpowiedzialności, trochę nieuzasadniona skromność, a trochę wygoda?

Jest to wygoda, ale też błędne uproszczenie skutkujące tym, że biznes nie zauważa wartości dodanej, jaką HR powinien wnosić. Na spotkaniach HR-owców często słyszę: ja to bym chciała, żeby mój zarząd był światły i zdawał sobie sprawę, jak ważne działania podejmujemy dla organizacji. Tylko, że zarząd zda sobie z tego sprawę, jeśli zobaczy konkretną wartość, jaką HR-owiec dostarcza dla organizacji. Czy właściciel firmy wydałby kilkanaście tysięcy miesięcznie na menedżera personalnego, co do którego nie ma pewności, iż go rzeczywiście potrzebuje? Nie ma takiej możliwości. Jeśli firma odczuwa konkretną wartość, którą HR-owiec wnosi, to ten staje się dla zarządu partnerem biznesowym, a co za tym idzie, nie ma wtedy żadnego kwestionowania roli HR-u w firmie. W przeciwnym razie jesteśmy właśnie centrum generowania kosztów. 

W książce prezentuje Pani dekalog postaw współczesnego HR-owca. Dziś, kiedy jesteśmy po doświadczeniach czasu pandemii, która z nich staje się najważniejsza?

Bycie odważnym - według mnie to obecnie najbardziej pożądana kompetencja HR-owca, zarówno w obszarze biznesowym, jak i osobistym. Nasza rola w firmie polega na tym, aby być lepiej przygotowanym i widzieć więcej w zakresie kompetencji interpersonalnych i budowania procesów zarządzania ludźmi. Odwaga w mówieniu - zwłaszcza zarządowi - o rzeczywistym stanie kompetencji w firmie i potrzebach, jakie z tego wynikają jest nie do przecenienia w budowaniu kultury organizacji i może tę organizację zmienić na lepsze. Na poziomie osobistym, bycie odważnym daje poczucie szczęścia i sensu pracy. Wiem, że nie jest to łatwe, ale - jak piszę w książce - mamy to, na co się odważymy. 

Dużo miejsca w książce poświęca Pani postawom kontrybutora versus wspieracza. Dlaczego to takie istotne?

Kontrybucja oznacza, że HR-owiec wnosi dodatkową wartość do realizacji celów biznesowych, a nie tylko wspiera tę realizację. Do tej roli musimy dążyć. Wyjaśnię to na przykładzie ocen pracowniczych. Wspieracz przygotuje system ocen, najlepiej jak potrafi przeprowadzi go w firmie nie pytając, w jakim celu to robi. Po prostu zrobi. Kontrybutor, zanim zrealizuje cały proces, zapyta dlaczego chcemy system oceniania wdrożyć i co jest jego celem. Wykorzystując swoją wiedzę i posiadane kompetencje przygotuje narzędzie, którego biznes w danym momencie faktycznie potrzebuje, a nie takie, które będzie mu się podobało. Aby aspirować do roli kontrybutora, HR-owiec musi wiedzieć, jak zmienia się środowisko, w którym obecnie pracuje – nie tylko to w firmie, ale też na świecie, jakie są tego konsekwencje i jak w związku z tym może budować wartość dodaną dla organizacji. Przykładowo, w dobie pracy hybrydowej menedżerowie muszą zupełnie inaczej budować relacje z zespołami i poczucie wspólnoty z organizacją. W tej sytuacji rola HR-owca jako kontrybutora będzie się ogniskowała wokół sposobów i konkretnych rozwiązań organizowania takiej pracy, aby przyniosło to spodziewane rezultaty w zakresie również zaangażowania ludzi oraz budowania ich identyfikacji z firmą. Organizując pracę hybrydową musi mieć jej szeroki obraz sytuacji oraz potencjalnych konsekwencji działań. Na przykład decyzja o tym czy wracamy do biura czy nie wracamy, jakie może mieć skutki dla organizacji, czy np. nie stracimy pracowników przyzwyczajonych już do pracy zdalnej, czy produktywność wzrośnie, czy spadnie. To są pytania, na które powinien przynajmniej starać się odpowiedzieć kontrybutor. Na wiadomość, że pracownicy wracają do biura, wspieracz zazwyczaj pomyśli tylko o tym, jak powrót zorganizować i zakomunikować pracownikom. Różnica jest więc zasadnicza... 

Całą rozmowę przeczytasz tutaj 

News