close
SCRIPTOO
AppINFOR PLINSTALL

Ciemne strony onboardingu w firmach

Brak dostępu do szefa i niejasne obowiązki – tak wygląda rzeczywistość pracowników w nowej firmie. Choć to przyszły przełożony najczęściej zapoznaje pracownika z nową organizacją, to 53% Polaków w pierwszych dniach pracy nie miała z szefem do czynienia – wynika z badania zleconego przez Gamfi. W procesie wdrożenia rzadko też bierze udział dział HR – tylko 7% osób odnotowało obecność przedstawiciela tego działu w onboardingu. Co czwartemu badanemu brakowało wprowadzenia w nową rolę i obowiązki, a co piąty nie poznał celów i zadań do zrealizowania w okresie próbnym.

47% Polaków na pytanie, kto brał udział w procesie wdrażania ich w nowe miejsce pracy, wskazało na przełożonego. 27% badanych było wprowadzanych w nową firmę przez członków przyszłego zespołu, a 26% towarzyszyła jedna konkretna osoba z zespołu. Co ciekawe, tylko 7% pracowników spotkało w procesie wdrożenia przedstawiciela działu HR - częściej pojawiali się w nim członkowie innych zespołów organizacji (10%). 

Wyniki naszego badania wskazują na rozproszenie odpowiedzialności w procesie wdrożenia. HR odpowiada z reguły za pierwszy dzień-dwa onboardingu (tzw. welcome day), co z perspektywy pracownika jest raczej powitaniem w firmie niż faktycznym wdrożeniem. Za przygotowanie do efektywnej pracy powinien odpowiadać przełożony, ale ten - przeciążony bieżącymi obowiązkami - po prostu nie ma na to czasu. W efekcie pracownik wdraża się do nowej pracy korzystając z pomocy współpracowników i kolegów z innych zespołów – mówi Adrian Witkowski, prezes zarządu i współzałożyciel Gamfi.

Zdalni bardziej zaopiekowani

Osoby pracujące zdalnie częściej miały do czynienia z przełożonym w procesie onboardingu (56%) niż pracujące w modelu hybrydowym (44%) i stacjonarnie (47%). „Zdalni” i „hybrydowi” byli także częściej wdrażani w nową organizację przez przedstawicieli działów HR – po 13% wskazań. Wśród pracowników stacjonarnych na te osoby wskazało tylko 5%. 

Im większa firma, tym więcej osób zaangażowanych w proces onboardingu. Wśród pracowników największych organizacji (zatrudniających powyżej 1 tys. osób) 56% miało do czynienia z przełożonym, 38% z pracownikami przyszłego zespołu, 22% z jednym konkretnym współpracownikiem, 15% z HR-owcami, a 13% z osobami z innych działów. W przypadku MŚP, tylko 45% pracowników było wdrażanych z udziałem nowego szefa, 23% przez nowych kolegów z działu, 27% przez współpracownika, 9% poznało kolegów z innych działów, a tylko 4% utrzymywało kontakt z HR-em.

6 grzechów głównych

Katalog błędów popełnianych przez pracodawców w procesie onboardingu zaczyna się od nieodpowiedniego wprowadzenia pracownika w nową rolę i zakres obowiązków. Tego brakowało co czwartemu badanemu. Co piąta osoba nie wiedziała, jakie zadania ma realizować w okresie próbnym, jak również jakie cele biznesowe ma jej nowy pracodawca. 

Istotą procesu onboardingu jest takie zapoznanie pracownika z organizacją, jego zespołem i rolą, żeby tak szybko jak to możliwe osiągnął pełnię swojej efektywności. Nie jest to możliwe bez szczegółowego wdrożenia w stanowisko, wskazania zakresu odpowiedzialności i zdefiniowania celów. Jeśli przyjmiemy, że proces wdrożenia obejmuje cały okres próbny, to okazuje się, że przez pierwsze 3 miesiące nowo zatrudniony nie dowiaduje się tak naprawdę, za co odpowiada i jak będzie rozliczany. Bez tej wiedzy trudno być efektywnym – mówi Adrian Witkowski.

Kolejne brakujące ogniwa dotyczą relacji z przyszłymi współpracownikami. 21% Polaków nie miało szansy na poznanie członków nowego zespołu, a 17% na zbudowanie relacji z szefem. Najmniejszą grupę stanowią pracownicy, według których piętą Achillesa w onboardingu były kwestie formalne (16% wskazań), co potwierdza, że w większości firm to właśnie do tego punktu najczęściej sprowadza się wdrożenie nowo zatrudnionej osoby.

Model pracy i branża mają znaczenie

W największych firmach 1000+ najczęściej pracownikom brakowało wdrożenia na stanowisko (32% vs. 26% w MŚP i 20% w dużych). Biorąc pod uwagę branże, w logistyce najczęściej „kulały” kwestie formalne (29%), w handlu brakowało integracji z zespołem (23%), w budownictwie, administracji publicznej i produkcji wprowadzenia w nowe obowiązki (odpowiednio 38%, 35% i 29%), w HoReCa poznania organizacji (33%), a w usługach wyznaczenia celów i zadań na okres próbny (23%).

Również model pracy determinuje błędy, jakie są popełniane w procesie onboardingu. Pracownicy zdalni najczęściej wskazywali na kwestie formalne (24% vs. po 16% w pozostałych modelach), a w drugiej kolejności brakowało im zbudowania relacji z zespołem (22%). W opinii pracowników hybrydowych najczęściej „szwankowało” wdrożenie na stanowisko (26%) oraz zapoznanie z nową organizacją (26%). Osobom pracującym z biura najczęściej brakowało odpowiedniego wdrożenia na stanowisko (28%).

Adrian Witkowski na koniec zwraca uwagę, że popełniane błędy, na które wskazali sami pracownicy, bardzo często wynikają z niedopasowania narzędzi i procesów do konkretnego modelu pracy oraz braku uczestnictwa konkretnych osób w procesie onboardingu. 

Wyniki badania potwierdzają, że to, co działa w pracy stacjonarnej, niekoniecznie jest odpowiednie w zdalnym wdrożeniu nowo zatrudnionego. Od wielu miesięcy żyjemy w nowej rzeczywistości, do której musimy dopasować wewnętrzne procesy, narzędzia i technologie – podsumowuje szef Gamfi. 

News