close
SCRIPTOO
AppINFOR PLINSTALL

Takim jesteś liderem, jakim jesteś człowiekiem. Rozmowa z J. Chmurą

Rozmowa z Joanną Chmurą, psycholożką i trenerką biznesu specjalizującą się w tematyce autentyczności, wstydu i odwagi o emocjach w biznesie, liderach w zbroi i odważnym przywództwie.

Pani droga zawodowa związana jest z dr Brene Brown. Jest Pani pierwszym w Polsce certyfikowanym facylitatorem jej metodologii: The Daring Way™ oraz Rising Strong™ i jako jedna z sześciu osób na świecie należy do jej zespołu międzynarodowych mówców Dare to Lead™ Speaking Team modelu rozwoju odważnego przywództwa. Dlaczego zainteresowała się Pani pracami Brene Brown i ich zastosowaniem w biznesie?

Wszystko zaczęło się trochę przypadkiem. Kilka lat temu, dostałam w prezencie książkę Brene Brown pt. “Dary niedoskonałości”. Książka bardzo mnie poruszyła, przyznam, że namieszała mi w głowie i sercu. Po jakimś czasie ponownie trafiłam na kolejną jej książkę „Z wielką odwagą” i zostałam już z tym tematem na dłużej. Prowadzone przez Brene Brown badania na temat wrażliwości, odwagi, porażki, wstydu dotykały obszarów, które kiedyś były dla mnie osobiście bardzo trudne, gdyż w młodości borykałam się z problemami zaburzenia odżywiania. To, o czym pisała Brene stało się mi niezwykle bliskie, więc chciałam pogłębiać swoją wiedzę, zupełnie egoistycznie, tak dla siebie. Wtedy w 2012 r. pracowałam w firmie szkoleniowej i nie w głowie było mi ją zmieniać. Po przeczytaniu książki zapisałam się na 6-tygodniowy kurs online przygotowany przez Brene Brown oraz Oprah Winfrey. Tak bardzo poruszyła mnie ta praca, że niedługo potem znalazłam się w Stanach, w Huston w Teksasie na jej zajęciach, które przygotowały mnie do prowadzenia samodzielnych warsztatów metodologią powstałą na podstawie jej prac badawczych. Kończąc certyfikację i wsiadając do samolotu już wiedziałam, że chcę tą metodologią pracować również w Polsce. Dziś mija osiem lat od tamtej decyzji. Od tamtej pory przynajmniej raz w roku jestem w USA i kontynuuję prace rozwojowe ucząc się i doszkalając.

Bardzo szybko tę metodologię podchwycił także biznes.

Tak, kiedy wróciłam ze Stanów, dzieliłam się swoimi warsztatowymi odkryciami z innymi. Ponieważ działałam w branży rozwojowej, wśród moich znajomych miałam wielu przedstawicieli działów personalnych. Zupełnie niespodziewanie dla mnie okazało się, że tematyka, którą postrzegałam jako ciekawą pod kątem rozwoju osobistego, staje się również istotna w biznesie. Brene Brown w swoich badaniach przywództwa dotyka tych obszarów i umiejętności, które do tej pory uważane były za obce w biznesie: wrażliwość, wstyd, emocje, porażka itd. Te obszary uznawano za mało profesjonalne dla menedżera a liderzy wręcz szczycili się tym, że nie pozwalają sobie na wrażliwość i emocje a wstyd chowali skrzętnie pod korporacyjnym biurkiem, twierdząc, że nie ma na to miejsca w biznesie. To się zmieniło i zmienia. Wrażliwość w biznesie jest niezbędna, bo biznes to relacje, a bez wrażliwości relacje po prostu nie istnieją. Wrażliwość, czyli gotowość do pokazywania siebie takim jakim jestem, jest kluczowa do radzenia sobie również ze wstydem. W biznesie przyjęło się bowiem błędne założenie, że nie ma w nim miejsca na wstyd. Brene Brown twierdzi inaczej. Badania wyraźnie pokazały, że wstyd jest obecny wszędzie. Co więcej mówi, że gotowość do odkrywania siebie w całości, nie ma nic wspólnego ze słabością i jest aktem odwagi. Twierdzi, że bez wrażliwości nie można żyć pełnią życia, a tym samym odnosić sukcesów w życiu zawodowym. Jednocześnie najnowsze badania nad odważnym przywództwem Brene pokazały, że praca nad poczuciem wstydu, byciem wrażliwym, empatycznym, umiejętność przyznawania się do błędów to cechy, których dziś oczekuje się od liderów. 

Najnowsza książka Brene Brown dotyczy właśnie odważnego przywództwa. Kim według autorki jest odważny przywódca?

W swojej pracy badawczej Brene Brown zajmowała się najpierw obszarami codziennego życia. Szybko doszła do wniosku, że nie może być mowy o pełnej transformacji człowieka, jeśli nie weźmie się pod uwagę także jego pracy. Badała więc liderów i próbowała znaleźć odpowiedź na pytania: co jest dla nich istotne w nowej rzeczywistości biznesowej, jak zmienia się dziś podejście do roli lidera. Książka jest właśnie opisem tych badań. Brene prognozuje za Minouche Shafik z London School of Economics, że kolejne lata w biznesie to już nie będzie jedynie czas intelektu, ale nadchodzi czas serca. Jej zdaniem pragmatyzm, tak istotny przecież dla biznesu, oddalił liderów od tego, co czują i co przeżywają. Jej zdaniem, w nowoczesnym przywództwie te sfery należy połączyć. Przedsmak tych potrzeb mieliśmy w czasie lockdownu. Otrzymywałam bardzo dużo zapytań o warsztaty właśnie z zakresu emocji, odwagi kiedy robi się trudno czy radzenia sobie z piętrzącymi się trudnościami. Paradoksalnie, COVID-19 pomógł mi bardzo w pracy, bo wreszcie nie musiałam przekonywać menedżerów, że emocje są bardzo ważne w pracy i wpływają znacząco na jej jakość. 

W swoich wykładach mówi Pani o tym, że bycie odważnym przywódcą jest umiejętnością, którą można kształtować. To nie jest tak, że rodzimy się z odwagą. Jak można ją doskonalić?

Dokładnie rzecz ujmując chodzi o cztery kompetencje kształtujące odwagę liderów. Pierwsza z nich to gotowość do odsłaniania siebie, pokazywania swojej wrażliwości, wskazywania czułych miejsc – tego, co na co dzień chcemy ukryć, co jest dla nas wstydliwe, niewygodne, np. brak wiedzy w jakimś obszarze. Kolejną jest życie zgodne ze swoimi wartościami – jak rozumiemy wartości i jak je ćwiczymy w codziennym zachowaniu. Wartości bardzo łatwo się deklaruje – postępowanie w zgodzie z nimi to już zupełnie inna historia. Kolejna kompetencja to budowanie zaufania, czyli jak moje postępowanie wpływa na zaufanie moich współpracowników, ale również, chodzi o zaufanie do samego siebie. Tzw. self-trust to bardzo ważny wątek odważnego przywództwa. Nowoczesny przywódca musi umieć zaufać sobie, wierzyć, że decyzje, które podejmuje – bardzo często w stresie i bez dostępu do wystarczającej liczby danych – są decyzjami słusznymi, jedynymi właściwymi do podjęcia w tej trudnej sytuacji. Możliwość polegania na sobie dla wielu z nas była oparciem w mierzeniu się z pandemią. Czwarta kompetencja to umiejętność podnoszenia się z porażek - czyli jak znoszę brak sukcesu, niepowodzenie, błąd. Czyli jak ja i zespoły, którymi kieruję wychodzą z takich sytuacji. Niektóre z tych kompetencji, np. budowanie zaufania czy funkcjonowanie w zgodzie z własnymi wartościami – są obecne w biznesie od pewnego czasu, ale odsłanianie swoich słabości, czy przyznawanie się do porażek – te umiejętności są nowością, ale to właśnie one są nieodzowne dla lidera nowego formatu, czyli takiego, jakiego oczekują dziś pracownicy. A ci otwarcie komunikują, że chcą widzieć w przywódcy człowieka, który jest autentyczny, ma jasne intencje, rozumie emocje innych, przed którym można się otworzyć wierząc, że nie zostanie to wykorzystane przeciwko nim. Chcą lidera, który będzie szczery, pokaże swoje niedoskonałości, nie będzie przerzucał konsekwencji braku swoich kompetencji na zespół.

Menedżerowie, a także my sami nie jesteśmy nauczeni mówienia otwarcie o tym, co czujemy, odważnego pytania, co czują inni i co w związku z tym możemy zrobić. Nikt nas przecież nie uczył obchodzenia się z emocjami w życiu prywatnym, a co dopiero w firmie.

To prawda, nasze pokolenie nie było nauczone mówienia o emocjach. A one są jedną z ważniejszych rzeczy w naszym życiu. Uczymy się tego wszyscy, menedżerowie też. Odważny przywódca zanim zacznie rozpoznawać emocje u innych powinien być świadomy tego, co sam czuje. A to nie jest takie łatwe bo często ulegamy różnym stereotypom czy pułapkom. Im więcej czasu zajmuję się emocjami, tym bardziej dochodzę do wniosku, jak ważne są one w biznesie. Spójrzmy dla przykładu na sprzedaż, przecież ona w dużej mierze opiera się na emocjach. Dlaczego kupujemy konkretny model auta? Bo czujemy się w nim dobrze, bezpiecznie. Dlaczego wybieramy tę a nie inną kawiarnię czy sklep odzieżowy? Bo wybrana marka budzi w nas przyjemne emocje, coś nam daje. Biznes zbudowany jest więc na emocjach. 

W wielu organizacjach nie mówi się otwarcie o problemach, zamiata się je pod pod dywan i udaje, że sprawy nie ma. Jednak problem nie znika, ciągle jest, narasta i prędzej czy później wybuchnie. Są też firmy, w których w bardzo trudnych momentach wspólnie analizuje się trudności, błędy, porażki. W których liderzy pytają pracowników: "Jak się z tym czujecie”. Nie oznacza to przecież, że wyniki nie są dla tych menedżerów ważne.

Oczywiście, emocjonalny i ludzki menedżer, nie oznacza lidera, który nie osiąga zakładanych celów. To nie jest ze sobą sprzeczne. Dla wielu osób, z którymi pracuję, zaskoczeniem jest, że emocjonalność lidera może wspierać realizację wyników. Łatwiej zarządza się zespołem, jeśli menedżer wykazuje realne zainteresowanie tym, jak czują się pracownicy, jak sobie radzą w swoich prywatnych sprawach. Jednak to zainteresowanie musi być autentyczne, bo pracownicy bardzo szybko wyczuwają szczerość tych intencji, a autentyczne będzie wtedy, kiedy będziemy potrafili sami odczuwać pełnię emocji i umiejętnie nimi zarządzać. W przeciwnym razie nie tylko nie będziemy potrafili być ze swoimi emocjami ale i emocjami innych. Pracownicy chcą również widzieć emocje lidera, chcą widzieć prawdę. Przez lata byliśmy przyzwyczajeni do tego, że menedżer ma prawo krzyczeć, grozić i często to traktowaliśmy jako „okazywanie emocji”, ale to nie jest właściwe rozumienie tego zwrotu. Chodzi o odważne dzielenie się całą gamą emocji i umiejętne pokazywanie tych emocji innym. Ale też, żeby być na tyle odważnym i powiedzieć, że np. nie daję rady, jestem bezsilny, że się boję. I to nie musimy robić przed swoimi współpracownikami. Chodzi o to, żeby mieć choć jedną osobę na tym świecie, której możemy to powiedzieć. Chodzi o to, żeby mieć odwagę nie zostawać z tym sam na sam. Na szczęście to również się zmienia. Młodzi pracownicy chcą widzieć menedżera takim, jakim jest rzeczywiście, a nie takim na jakiego się kreuje. Chcą widzieć, że ma z czymś trudność, że ma kłopoty w domu, że może czasem zawodzi. W wielu firmach to jest ciągle nie do przyjęcia. Porażki życiowe i zawodowe są skrywane a przecież nie da się oddzielić życia osobistego i zawodowego. Jedno przenika drugie, a tłumione emocje grożą wybuchem i zwykle eksplodują w najmniej oczekiwanym momencie i skalą niewspółmierną do tego, co się wydarzyło. Jeśli nie rozmawiamy o emocjach, nie dajemy im ujścia to później płacimy za to cenę. Problemy ze snem, wrzody żołądka, migreny – to w kwestiach zdrowotnych. Nieprzepracowane emocje mogą prowadzić też w stronę nietrafionych decyzji, niedoszacowania lub przeszacowania, błędów technicznych – to w kwestiach biznesowych. 

Myśli Pani, że zainteresowanie firm tematyką emocji, porażki czy wstydu jest autentyczne, czy to tylko kolejna moda, sposób na wyróżnienie się w rywalizacji o talenty?

To bardzo delikatna kwestia i zwracam na nią szczególną uwagę. Jeśli firma ma intencje wyłącznie koniunkturalne, to nie ma co liczyć, że nasza praca przyniesie realną zmianę. Miałam takie przypadki, ale na szczęście udaje mi się to szybko wyczuć, czy firma jest rzeczywiście gotowa na taką transformację czy po prostu chce zaoferować pracownikom kolejne szkolenie. Jeśli w efekcie rozmów z działem personalnym czuję, że firma nie jest jeszcze gotowa, że w efekcie pracy nie osiągną efektów, które chcą zrealizować, sugeruję przesunięcie współpracy na później, kiedy poziom gotowości i świadomości charakteru tej pracy stworzy odpowiedni na nią grunt. Nie jest sztuką zrobić te warsztaty, sztuką jest zrobić je wtedy, kiedy przyniosą najlepszy możliwy efekt. To oczywiście nie jest łatwa dla mnie decyzja, ale oszczędza obu stronom rozczarowań. 

Liderzy potrafią uskrzydlić zespól, ale też bardzo efektywnie podciąć mu te skrzydła. Kultura zarządzania strachem jest ciągle domeną wielu organizacji. Dziś, kiedy w wielu firmach pracownicy czują się zagrożeni zwolnieniami, zarządzanie strachem znajduje doskonałą pożywkę do rozwoju. Jakie są efekty takiego przywództwa?

Nie będzie zaskoczeniem jeśli powiem, że nie jestem zwolenniczką zarządzania ludźmi przez lęk, choć wiem, że nie jest to rzadkością. Taki sposób zarzadzania w większości przypadków krótkofalowo może przynosić efekty, ale długofalowo ogranicza rozwój pracowników, obniża ich zaangażowanie, odbija się na jakości wykonywanych zadań. To również wpływa także na kulturę organizacyjną. Lęk panoszący się w firmie, czuć w organizacji od samego wejścia. Ludzie szepczą po kątach, zniżają głos, odnoszą się do siebie sarkastycznie, są uszczypliwi. Takie zachowania stają się wentylem dla ich lęku. Trwanie w toksycznych relacjach i toksycznej kulturze dla żadnej ze stron nie jest efektywne i wcześniej czy później obie strony zapłacą za to słony rachunek a raczej fakturę.

Cały wywiad przeczytasz tutaj