close
SCRIPTOO
AppINFOR PLINSTALL

Dlaczego nie przestrzegamy zasad i co można z tym zrobić?

Skoro procedury i standardy w firmie pozwalają uniknąć chaosu, to dlaczego nawet gdy zostaną opracowane, nie są stosowane i przestrzegane. Jakie działania niszczą standardy, a zwłaszcza czyje zachowania najszybciej zabijają procedury?

W poprzednim artykule w numerze 10 „Personelu i Zarządzania” starałam się wykazać użyteczność procedur. Pozwalają one kontrolować koszty i generować wyższe zyski, zmniejszają poziom stresu i niepewności w organizacji, ułatwiają współpracę. Natomiast standaryzacja pracy to: 

  • uzgodniony, najlepszy, najłatwiejszy i najbezpieczniejszy sposób wykonywania zadań dla pracowników;
  • najbardziej efektywny sposób wykonywania danej pracy, przy uwzględnieniu czasu, kosztów, zapewniający najlepszą jakość dla klienta;
  • podstawa działań doskonalących (bez standardów nie ma punktu odniesienia do planowanych usprawnień oraz danych do szacowania efektywności pracy);
  • wprowadzenie jednolitych norm. 
  • Korzyść z procedur w organizacji jest jednak tylko wtedy, gdy:
  • wszyscy je znają,
  • wszyscy umieją je stosować,
  • wszyscy mają środki, by je stosować,
  • procedury są aktualne i adekwatne do sytuacji,
  • procedury są okresowo sprawdzane czy dalej pasują do warunków i okoliczności,
  • informacja o nich jest dostępna i czytelna.

Dlaczego to nie działa?

W tym odcinku cyklu chciałam opisać sytuację, w której wszystkie powyższe warunki są spełnione (!!), a procedura nie działa, a właściwie ludzie jej nie stosują. Jednym słowem, jak zabić procedurę?

Kilka dni temu jechałam do klienta ul. Puławską w Warszawie. Dla tych, którzy nie wiedzą – Puławska to długa, ponad 12-kilometrowa, trzypasmowa (co będzie ważne dla tej opowieści) ulica, która w zasadzie przez większość czasu jest zapchana. I tak też było tamtego dnia. Jechałam środkowym pasem, gdy z tyłu usłyszałam sygnał nadjeżdżającej policji. Znam kodeks drogowy, więc podobnie jak samochody ze środkowego pasa, za mną i przede mną, zjechałam na prawo zgodnie z wytycznymi Biura Ruchy Komendy Głównej Policji.

Zdziwiło mnie, dlaczego policja nie nadjeżdża i w lusterku zobaczyłam za sobą lekki popłoch i zamieszanie. Okazało się, że policyjny samochód jedzie pomiędzy dwoma skrajnymi prawymi (!?) pasami. Dostosowałam się do policji. I dla pewności sprawdziłam, czy przypadkiem nie zmieniły się przepisy. Ale za kilka minut znowu w tylnym lusterku zobaczyłam kolejny samochód migający na niebiesko. Tym razem chwila zawahania – miałam wrażenie, że korytarz życia tworzy się jakoś wolniej, samochody ze środkowego pasa czekają do ostatniej chwili, aby zjechać w lewo czy w prawo. Tym razem policja jechała zgodnie z wytycznymi. Ok, czyli dobrze znam przepisy. 

Puławska to bardzo długa ulica, więc za chwil kilka pojawił się za mną kolejny samochód na sygnale. Tym razem widziałam za sobą już totalny chaos: część samochodów w lewo, część w prawo, a samochód policyjny jechał znowu pomiędzy dwoma skrajnymi, prawymi pasami. 

Bałagan, jaki zrobił się na jezdni, trudno opisać, podejrzewam, że poziom agresji u użytkowników ruchu drogowego przekraczał dopuszczalne rozmiary. Przy kolejnym pojeździe uprzywilejowanym korytarz życia nie utworzył się. Już wszyscy czekali aż dojedzie bardzo blisko, by sprawdzić, którą drogę wybierze. 

Wszystkie warunki, o których pisałam, były spełnione:

  • wszyscy znają przepisy (procedurę tworzenia korytarza życia),
  • wszyscy umieją ją stosować – świadczyła o tym pierwsza sytuacja,
  • wszyscy mają środki, by je stosować – wszystkie samochody były sprawne,
  • procedury są aktualne i adekwatne do sytuacji,
  • procedury są okresowo sprawdzane, czy dalej pasują do warunków i okoliczności – ostatnia aktualizacja kodeksu drogowego pochodzi 18 kwietnia 2020 r., więc ten warunek też jest spełniony,
  • informacja o nich jest dostępna i czytelna.

Na czym polega modelowanie zachowań?

Procedura jest martwa, gdy przestaje ją stosować osoba ważna: szef, przełożony, formalny lub nieformalny lider, a w opisywanym przykładzie osoba zaufania publicznego. Tak działa modelowanie zachowań: oglądamy się na innych, zwłaszcza tych w naszym odczuciu ważnych.

Teoria społecznego uczenia się Alberta Bandury mówi, że uczenie się zachowań zachodzi nie tylko poprzez warunkowanie klasyczne (uważa się za takie wszelkie warunkowania przeprowadzane według schematu bodziec → reakcja), ale także poprzez obserwowanie zachowań innych ludzi. Dotyczy to mechanizmów, za pośrednictwem których dochodzi do pojawienia się nowych sposobów zachowania, ich podtrzymywania, zmiany i zaniku.1 Teoria zakłada, że nowe zachowania nabywane są na mocy dwóch głównych mechanizmów:

uczenia się przez konsekwencje, które polega na świadomym konstruowaniu hipotez dotyczących tego, jakie własne działania, w jakich warunkach prowadzą do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów. Uświadomiona wiedza o skutkach własnych działań u ludzi jest zwykle niezbędnym warunkiem pojawienia się zmiany zachowania. Co uświadomiła mi sytuacja z ruchem drogowym – poczekaj, nie śpiesz się. Jednocześnie obniżyła także moje zaufanie do „szefa”;

modelowania, czyli obserwacji cudzych działań i ich skutków. Warunkiem nabywania nowego zachowania w ten sposób jest skupienie uwagi na zachowaniu „modela”, zapamiętanie tego zachowania i wypróbowanie go we własnym działaniu. Realizowane są jedynie te zachowania, co do których człowiek oczekuje, że umożliwią osiągnięcie jakichś pożądanych stanów rzeczy, czyli następnym razem będę obserwować, zanim podejmę działania. 

Skoro szef tak może, to ja też

Popatrzmy, jak to może działać w firmie. Banalna sytuacja – czekamy na umówione spotkanie, wszyscy już są, nie ma szefa, czekamy. Pracownicy skupiają myśli na zachowaniu swojego „modela” – przełożonego i zastanawiają się, czy rzeczywiście następnym razem opłaca się przyjść punktualnie. Być może na następne spotkanie przyjdą nieco później. Często, niestety, spotykam się z opiniami: „Mnie wolno, ja mam dużo na głowie”. 

Taka współczesna odmiana starego przysłowia: „Co wolno księciu, nie wolno...”. Jednak czasy zagrodowej szlachty minęły i jako szefowie jesteśmy bardziej obserwowani, a nasze zachowania są czasami wykorzystywane do, jak mawiał zmarły nie tak dawno prof. Marek Kosewski, uzgadniania niegodziwości. Typowe społecznie uzgodnione usprawiedliwienia poznać można po mało wyszukanej formie i prymitywnej treści w rodzaju: „Wszyscy tak robią”, „Taki jest obyczaj w naszej firmie”, „Nic na to nie można poradzić, ale takie są realia życia” etc.2

To paradoks, że sami modelujemy zachowania, których nie akceptujemy. Z punktu widzenia obserwatora – to nie jest jednostkowa sytuacja, „bo coś nam wypadło”. Dla obserwatora jest to złamanie procedury, a skoro raz mógł ją złamać szef, to ja też mogę.

Więcej przeczytasz tutaj