close
SCRIPTOO
AppINFOR PLINSTALL

Jak nie dać się wykorzystać - czyli HR-owiec we współpracy z biznesem

Wielu menedżerów HR czuje się przez biznes wykorzystywanych przez inne działy w firmie. Twierdzą, że wkładają mnóstwo zaangażowania i matczynej wręcz troski w dbanie o swoich wewnętrznych klientów. Mówią, że jest to z premedytacją wykorzystywane i prowadzi do tego, że liczba ich obowiązków stale rośnie. Krok po kroku klienci wewnętrzni oczekują coraz więcej a sami coraz mniej się angażują w samodzielne działania. HR staje się typową „matką Polką” zajmującą się wszystkim, zmęczoną, spracowaną, choć wciąż dumną. Dlaczego należy to zmienić?

Zjawisko to jest bardzo powszechne, występujące niezależnie od płci. Matczyna troskliwość jest sama w sobie bardzo piękną cechą. Szczególnie wobec małych, niesamodzielnych istot, jakimi są dzieci. Kiedy jednak matczyna troska pojawia się jako sposób na relację HR-u z innymi działami firmy, określanymi jako biznesbiznesem, to skutkuje to problemami i kosztami.

„Tylko ty mi możesz pomóc!”

Na to stwierdzenie łapie się wielu menedżerów HR. To wielka pożywka dla ego HR-owa; „Jestem niezastąpiony, niezbędny, ceniony!” Pomiędzy „troskliwą matką” a biznesem tworzy się ścisła i komplementarna zażyłość. Biznes pozoruje wygodną dla siebie bezradność, a menedżer HR wchodzi w opiekuńczą rolę i bezrefleksyjnie niesie pomoc potrzebującemu dziecku. Z psychologicznej strony zjawisko jest złożone. W krótkiej perspektywie bowiem, obie strony czują się wygrane. Menedżer HR czuje się ważny i potrzebny. Ma poczucie, że rozwiązał problem komuś, kto sobie z nim nie radził. Wzrasta jego pozorne poczucie wartości. 

Sprytnie zaś dziecko wykorzystuje potrzeby menedżera HR i manipuluje nim. Każdy chce się czuć potrzebnym i ważnym. Biznes wyręcza się HR-owcem. Deleguje zadania, którymi z całą pewnością powinien zając się sam. Zdejmuje z siebie odpowiedzialność, która szkodzi całym obszarom, podwładnym i szefom. Menedżerowie zamiast samodzielnie przeprowadzić trudne rozmowy z pracownikami, rozwijać zespoły i ludzi, prowadzić angażująco spotkania, i budować zespoły, delegują to menedżerowi HR. Z partnera strategicznego, doradcy, eksperta robią woła roboczego, na którego można zrzucać swoje obowiązki. Bo łatwiej, bo wygodniej, bo nie trzeba wychodzić poza swoją strefę komfortu. 

Relacja matka-dziecko

Matka – dziecko to klasyczna relacja pionowa. Matka jest wyżej w hierarchii niż dziecko, ma nad nim władzę. To więź oparta na zależności. O ile w relacjach osobistych na wczesnym etapie życia jest naturalna, o tyle w relacjach zawodowych ma bardzo negatywne skutki. Taki układ tworzy niekonstruktywne środowisko pracy. Powoduje, że relacja między menedżerem HR a jego partnerem biznesowym staje się dysfunkcyjna. Nie ma miejsca na tak potrzebne w tym układzie szacunek, partnerstwo i współpracę. Zamiast tego pojawia się specyficzna gra o władzę i manipulacja. 

Długoterminowo obie strony tracą. Biznes uczy się, że wszystko, o co poprosi z pozycji bezbronnego dziecka, będzie ochoczo zrealizowane. Z czasem doprowadza to do powstania wyuczonej bezradności. Znika jakikolwiek bodziec do tego, by się rozwijać. Cedowane na menedżera HR obowiązki skutkują tym, że menedżer nie pełni efektywnie swojej roli. Nikt nie jest w stanie zbudować za kogoś zespołu, stworzyć odpowiedniej kultury organizacyjnej, czy skutecznie wywierać wpływ na podwładnych. Z kolei menedżer HR stopniowo traci swój zapał. Czuje się coraz bardziej wykorzystywany. Traci swój autorytet i praktycznie przestaje mieć znaczenie w organizacji. W efekcie szkodę ponosi całe środowisko pracy, cała organizacja. Tym bardziej, że takie wzorce szybko przenoszą się na inne relacje. Menedżerowie obszarów biznesowych zaczynają traktować tak innych partnerów, a z czasem siebie nawzajem. Po pewnym czasie poziom dysfunkcji może wzrosnąć do poziomu, w którym cała organizacja zarażona jest wirusem dysfunkcyjnych relacji.

Trójkąt dramatyczny

Dysfunkcyjną w pracy relację matka - dziecko napędza także inny silny mechanizm: trójkąt dramatyczny. Kiedy menedżer HR rozpoznaje, że komuś dzieje się krzywda, natychmiast uaktywnia się w roli ratownika-wybawiciela. Jeżeli jest to jego osobiste dziecko – biznes reakcja jest jeszcze silniejsza. Prześladowcą może być ktokolwiek lub cokolwiek: konkretny pracownik, zespół menedżera, otoczenie rynkowe, itp. Wzbudzony w menedżerze ratownik spieszy z nadmiarową pomocą dla prześladowanego dziecka. Tym samym nie pozwala na zaistnienie w danym układzie konstruktywnych zachowań. Takich zachowań, które powinny mieć miejsce w relacjach pomiędzy dojrzałymi dorosłymi w sytuacjach zawodowych. Zamiast konstruktywnego rozwiązywania konfliktów, zespołowego szukania rozwiązań, czy facylitowania rozwoju zespołu menedżer HR utrwala dysfunkcyjne wzory postępowania i wikła się w wyczerpujące układy. Powoduje to, że toksyczność relacji narasta, co przenosi się z czasem na całą kulturę organizacyjną i utrudnia realizację celów biznesowych wszystkim. Trójkąty dramatyczne mają niestety tendencję utrwalania i mnożenia się w organizacji. Szczególnie wtedy, kiedy wzór idzie z najwyższego szczebla.

Cały artykuł przeczytasz tutaj

News