Jak silna kultura organizacyjna może wspierać budowanie i poczucie wspólnoty pracowników?

Coraz więcej firm zadaje sobie pytanie, jak zachęcić pracowników do pracy w biurze, aby odtworzyć lub na nowo zbudować wspólnotę, którą przed pandemią zdawały się być. Działy HR podejmują w tym zakresie wysiłki organizacyjne, finansowe, czasem w formie nakazu czy obowiązku. Szereg z nich kończy się jednak niepowodzeniem. W sukurs przychodzi kultura organizacyjna, której oddziaływanie zapewnia firmom lepsze i trwałe efekty wspólnotowe.

Wspólnota to grupa ludzi, których coś ściśle łączy. Może to być wspólny cel, pochodzenie albo kultura. Opiera się na silnych i różnorodnych więzach między członkami wspólnoty. W dawnych społecznościach odgrywała ona kluczową rolę - zapewniała przeżycie i dobre funkcjonowanie zbiorowości. Obecnie, wspólnotę tworzy się tam, gdzie ludzie siebie naprawdę potrzebują do realizacji ambitnych celów i śmiałych wizji. W praktyce trudno sobie wyobrazić jakąkolwiek sferę życia, którą można zrealizować samodzielnie. Sport, biznes, wojsko, działalność społeczna, polityka… Wszędzie potrzeba wspólnoty. Nikt realnie nie jest w stanie osiągnąć w pojedynkę znaczących efektów. Złożoność wyzwań wymaga różnych talentów, uzupełniających się kompetencji i kreatywności wynikającej z synergii odmiennych sposobów myślenia. 

Praca bez relacji 

Aktualnie w organizacjach biznesowych rzadko tworzy się prawdziwe wspólnoty. Ludzie nie czują się już tak związani z daną firmą, innymi, z którymi pracują. Realizują zadania, ale nie ma między nimi trwałych więzi. Nie postrzegają już wspólnoty jako wartości. Czują się bardziej niezależni, nie potrzebują innych, żeby osiągnąć swoje cele. Każdy pracuje w swoim świecie. Co jakiś czas pojawią się na zdalnym spotkaniu, często nawet bez włączania kamerki. Co bardziej obrotni świadczą prace dla więcej niż jednego pracodawcy, rozwijają swoje projekty.  

Brak silnych więzi między ludźmi to znaczący trend, który nie zaczął się wczoraj. Coraz więcej relacji we współczesnym świecie opiera się na podejściu transakcyjnym. Ludzie robią tyle za ile im się płaci. Jeżeli gdzieś mogą zarobić więcej lub mniejszym wysiłkiem, to zmieniają pracodawcę. Tendencja ta nabrała dynamiki w czasie pandemii. Mimo pierwszego szoku, z czasem okazało się, że nie trzeba być w pracy, żeby efektywnie pracować. Praca przestała więc być miejscem, które skupiało ludzi wykonujących zadania i wspólnie realizujących cele. Pojęcie „idę do pracy” ostatecznie zostało podważone. „Pracą” stało się miejsce, w którym aktualnie człowiek mógł bezpiecznie, w oddaleniu od innych wykonywać swoje zadania. 

Zarządzanie nieobecnymi zasobami ludzkimi

Dla menedżerów sytuacja stała się nieco bardziej złożona. Z jednej strony ludzie dostarczają efekty, więc nie ma podstaw do tego, by wymagać od nich powrotu do biura. Wielu nawet odetchnęło, bo nie trzeba robić spotkań, rozmawiać z ludźmi, a praca się toczy. W większości firm to wystarcza. Szczególnie w tych, które nie mają specjalnych wyzwań, czy niebotycznie ambitnych celów. W standardowym zespole każdy robi swoje we własnym tempie i wszyscy są zadowoleni. Z drugiej strony, w wielu menedżerskich głowach rodzi się niepokojąca myśl, „Czy oni pracują efektywnie?” albo „Czy oni w ogóle pracują?”. Ten brak zaufania do pracowników jest często najsilniejszym motywatorem, żeby przywrócić dawny, biurowy sposób pracy. Jednak próby ściągnięcia z powrotem ludzi do biur napotykają poważny opór. Zdalny sposób pracy stał się ważnym i realnym benefitem, którego pracownicy nie chcą oddać. Prośby i groźby nie działają. Jednym z testowanych sposobów jest zwolnienie obecnych pracowników i zatrudnienie nowych, których od razu informuje się o pracy stacjonarnej. Jest to rozwiązanie kosztowne i mające swoje wady. Poza tym wielu dobrych kandydatów takich warunków jednak nie przyjmie. Dlatego projekt „powrót do biura” w wielu firmach ma status „w budowie”.

Coraz więcej „obcych”

Rosnące od ponad dekady problemy z dostępnością pracowników wpłynęły na rozwój outsourcingu pracy. Już nie tylko działy wspierające, ale całe zespoły mające kluczowy wpływ na rezultaty zostały przeniesione do zewnętrznych firm. Dążenie zaś do optymalizacji kosztów pracy doprowadziło do tego, że pracodawcy zaczęli masowo przenosić pracowników i menedżerów na umowy B2B. Niby praca taka sama, ale poczucie identyfikacji z firmą znacznie mniejsze. Pracownik przestaje być właściwie pracownikiem. Staje się współpracownikiem, który nie czuje się już tak związany z firmą, zespołem, ani z przełożonym. Sami liderzy też stracili trochę autorytet i trudno im się odnaleźć w nowej sytuacji. Wielu z nich ma poczucie, że wobec współpracownika na B2B nie może wymagać tyle ile od pracownika na etacie. Niby to tylko semantyka, ale realnie mająca wpływ na stosunki w pracy.

Żeby zrozumieć skalę wyzwania, jakim jest budowa wspólnoty, warto spojrzeć z na rynek pracy z jeszcze szerszej perspektywy. Rozwój gospodarczy przy jednoczesnym braku rodzimych rąk do pracy spowodował konieczność zatrudniania pracowników z zagranicy. Najpierw na rynek trafili Ukraińcy. Kiedy to źródło wyschło, do Polski zaczęli być sprowadzani pracownicy z Ameryki Południowej, Azji, Bliskiego Wchodu, Afryki. W wielu firmach pracują już całe duże różne grupy narodowościowe. Każda z nich, w wyniku naturalnej bariery językowej, kulturowej i mentalnej tworzy swoją wspólnotę, która nie integruje się pozostałymi. Trudno w takich warunkach o tworzenie wspólnoty w całej organizacji. Na pewno nie jest rozwiązaniem jej narzucanie albo tworzenie więzi na siłę. Żeby wspólnotowość realnie zaistniała, potrzeba systemowej zmiany w całym sposobie funkcjonowania organizacji – potrzeba zmiany kultury organizacyjnej...

Cały artkuł przeczytasz tutaj