Młodzi celują w rozwój, nie w awans

Przez dekady sukces zawodowy mierzyło się liczbą szczebli pokonanych na korporacyjnej drabinie. Awans był marzeniem i celem. Tymczasem wyniki najnowszego badania „Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025” pokazują, że młodzi chcą się rozwijać, ale niekoniecznie widzą swoją przyszłość w roli liderów czy menedżerów. Tylko 6 proc. respondentów z tej grupy jako główny cel zawodowy wskazało osiągnięcie stanowiska kierowniczego. Tradycyjne modele kariery, oparte na pionowym wspinaniu się po szczeblach hierarchii, coraz częściej zawodzą – zarówno młodych pracowników, jak i same organizacje.

Młode pokolenie redefiniuje pojęcie sukcesu zawodowego. Dla przedstawicieli generacji Z rozwój oznacza dziś coś więcej niż awans – to możliwość pogłębiania kompetencji, działania w interdyscyplinarnych zespołach i tworzenia rzeczywistej wartości dzięki wiedzy specjalistycznej.

Rozwój według młodych

Aż 70 proc. przedstawicieli pokolenia Z i 59 proc. millenialsów deklaruje, że rozwija umiejętności przynajmniej raz w tygodniu. 67 proc. „Zetek” przyznaje, że robi to także poza godzinami pracy i w dni wolne. 

– To jasny sygnał, że mamy do czynienia z pokoleniem, które chce się rozwijać – ale na własnych warunkach. Ich ambicje koncentrują się na pogłębianiu kompetencji, nie na zdobywaniu stanowisk w strukturze. Jeśli firmy chcą zatrzymać młode talenty, muszą zadbać o stworzenie im warunków do rozwoju, jakiego oczekują, a nie kusić „tradycyjnie” awansem – komentuje Wojciech Parteka, Dyrektor ds. Klientów Strategicznych w GFKM, menedżer i trener z wieloletnim doświadczeniem biznesowym.

86 proc. respondentów Deloitte z pokolenia Z i 84 proc. millenialsów deklaruje potrzebę korzystania z mentoringu. Znaczenie nauki w miejscu pracy i doświadczenia praktycznego w procesie rozwoju umiejętności podkreśliło odpowiednio 88 i 89 proc. w tych grupach. Badani doceniają, gdy czas przeznaczony na naukę nie zakłóca ich obowiązków. Wysoko cenią też rekompensaty finansowe za korzystanie z zewnętrznych form nauki.

Z badania Deloitte wynika też, że dla pokolenia Z i millenialsów najważniejsze w procesie rozwoju są kompetencje miękkie, takie jak komunikacja, przywództwo, empatia i nawiązywanie kontaktów. Zaraz za nimi plasuje się umiejętność zarządzania czasem i wiedza związana bezpośrednio z branżą, w której pracują. 

Co zamiast „pionowego” awansu?

Firmy coraz częściej odchodzą od hierarchicznych struktur organizacyjnych na rzecz bardziej elastycznych rozwiązań – struktur macierzowych i zwinnych (agile). Tego typu podejście zwiększa zdolność firm do szybszego reagowania na zmiany, decentralizuje procesy decyzyjne i sprzyja powstawaniu innowacji. 

W takim środowisku zmienia się nie tylko rola lidera, ale przede wszystkim rola specjalisty. W nowoczesnej organizacji specjalista nie działa wyłącznie w ramach swojego działu czy pod opieką menedżera. Wchodzi w bezpośrednie relacje z innymi ekspertami z różnych obszarów, pracując projektowo, zadaniowo. Jego efektywność zależy nie tylko od głębokiej wiedzy merytorycznej, ale także od umiejętności komunikowania się, współpracy, szybkiego uczenia się i dostarczania wyników w realnym kontekście biznesowym. 

– To zdecydowanie może być atrakcyjna ścieżka rozwoju zawodowego dla młodych, których nie interesuje tytuł kierownika czy dyrektora, ale którzy chcą rozwijać się ekspercko – zauważa Wojciech Parteka z GFKM.

Firmy, chcąc nadążyć za tą zmianą, próbują tworzyć alternatywne ścieżki kariery – np. dla menedżerów, specjalistów i kierowników projektów. W praktyce jednak specjalistyczne ścieżki rozwoju bywają płytkie i nieadekwatne. Zbyt często sprowadzają się do przyznawania tytułów na podstawie stażu pracy lub w sytuacji, gdy firma próbuje zatrzymać pracownika.

Specjaliści stają się dziś zasobem deficytowym. Ich lojalność, zaangażowanie i rozwój wymagają równie przemyślanego podejścia, co w przypadku przyszłych liderów. 

– Firmy, które chcą zatrzymać młode talenty, muszą oferować im jasne i elastyczne możliwości rozwoju, obejmujące nie tylko szkolenia, ale też realne możliwości wpływu, mobilność poziomą, role eksperckie w zespołach oraz adekwatne wynagradzanie. Nie wystarczy dostosować modele kompetencyjne i ścieżki kariery – trzeba zbudować kulturę organizacyjną, w której eksperckość jest równie ceniona, co zdolności przywódcze. Jeśli chcemy, by pokolenie Z pozostało zaangażowane i zmotywowane do pracy w naszych firmach, musimy wyjść poza utarte schematy. Specjaliści nie są „gorszymi” menedżerami – są odrębną grupą profesjonalistów, którzy wymagają uwagi, rozwoju i przestrzeni do działania – podsumowuje Wojciech Parteka z GFKM.