Restrukturyzacje odbierają energię pracownikom

Brak wpływu, nieczytelne priorytety i zmiana ogłaszana „z góry” generują frustrację pracowników szybciej niż wysokie wymagania. Prawie co piąty pracownik traci zaangażowanie wskutek restrukturyzacji prowadzonych bez realnego udziału zespołu – wynika z badań „Rok Przywództwa 2026” Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów. O poziomie energii pracowników nie decydują jednorazowe inicjatywy ani motywacyjne hasła. Aby utrzymać zaangażowanie, liderzy muszą zadbać o warunki pracy, porządkować priorytety i skracać ścieżki decyzyjne.  

Rola lidera coraz rzadziej sprowadza się do „dowiezienia wyniku”. Ankietowani przez GFKM wprost wskazują, że aby utrzymać zaangażowanie konieczna jest konsekwentna dbałość o jasność kierunku, sens działań i realną możliwość wpływu. Lider, który skraca ścieżki decyzyjne, porządkuje priorytety i usuwa tarcia organizacyjne, działa prewencyjnie zanim zmęczenie zamieni się w zniechęcenie i spadek sprawczości. Jest strażnikiem energii zespołu.

Co odbiera i co wzmacnia energię 

Na czele czynników odbierających energię zespołom znajdują się restrukturyzacje, zwolnienia i zamrożenia rekrutacji (19 proc.) wdrażane bez realnego udziału pracowników i bez jasnego podziału ról. 

Do głównych demotywatorów należą także brak zasobów, rozumianych jako ludzie, czas i narzędzia (17 proc.), niejasne priorytety i częste zmiany decyzji (17 proc.) oraz przeciążenie pracą i chroniczny nadmiar zadań/celów (14 proc.). 

– W wywiadach jakościowych szefowie HR zwracali uwagę na dodatkowe ryzyka, których znaczenie będzie rosło. Jednym z nich jest źle zaprojektowana praca hybrydowa, która obniża jakość współpracy oraz poczucie wspólnoty – jeśli nie towarzyszą temu jasne zasady i sensowne powody spotkań stacjonarnych. Coraz większe znaczenie ma też „rozjazd” między potrzebami pracowników a możliwościami organizacji. Regularne badania opinii działają jak radar, ale ostatecznie decyduje codzienna praktyka menedżerska: uważność na sygnały i szybkie korekty w sposobie organizacji pracy – mówi Dominik Pieczewski, ekspert GFKM odpowiedzialny za badanie „Rok Przywództwa 2026”.

Coraz wyraźniej widać również wyzwania demograficzne. Organizacje mierzą się równolegle z wypaleniem najbardziej doświadczonych pracowników oraz przeciążeniem „środka” organizacji. Młodsi z kolei precyzyjniej definiują zakres odpowiedzialności i realizują go „zgodnie z umową”, co wymusza większą klarowność ról, celów i mierników już na etapie wdrożenia. 

Wyniki badań GFKM pokazują, że zaangażowanie wzmacnia konsekwentna praca w czterech obszarach: tworzenie realnych możliwości rozwoju i awansu (23 proc.), wzmacnianie jakości przywództwa (19 proc.), budowanie poczucia sensu pracy (16 proc.) oraz porządkowanie i komunikowanie jasnych celów (14 proc.). 

– Zespoły nie tracą, ale też nie odzyskują zaangażowania nagle. Osłabienie postępuje powoli, pod wpływem chaosu decyzyjnego i kumulacji obciążeń. Odbudowanie energii to również proces. Sama perspektywa awansu nie wystarcza jako motor motywacji – podkreśla Dominik Pieczewski z GFKM.

Codzienna praca zamiast akcyjności

Aby utrzymać czy podnieść zaangażowanie niezbędna jest zmiana podejścia i przesunięcie uwagi z jednorazowych inicjatyw na codzienną praktykę menedżerską. 

GFKM, na podstawie badań, wskazuje trzy poziomy dojrzałości organizacji w zarządzaniu zaangażowaniem. Na poziomie podstawowym firmy monitorują nastroje i widzą ryzyko zmęczenia, lecz rzadko przekładają tę wiedzę na działania. Na poziomie zaawansowanym zaangażowaniem zarządza się prewencyjnie, poprzez mikrousprawnienia, wzmacnianie przywództwa i porządkowanie pracy „zanim zaboli”. Poziom ekspercki osiągają nieliczne firmy, które potrafią adaptacyjnie reagować na spadki energii, dostrajając rozwiązania do realiów zespołów. 

– W praktyce oznacza to reagowanie na sygnały przeciążenia, porządkowanie priorytetów zamiast dokładania kolejnych zadań, korygowanie zakresów odpowiedzialności w trakcie zmian oraz jasne domykanie decyzji, które eliminują chaos i niepewność. Kluczowe stają się także powtarzalne rytuały zarządcze oraz realne włączanie pracowników w zmiany. Organizacje, które przejdą od samej obserwacji nastrojów do prewencji i bieżących korekt sposobu pracy, mają największą szansę utrzymać zaangażowanie zespołów – podsumowuje Dominik Pieczewski z GFKM.

Cały raport GFKM „Rok Przywództwa 2026” do pobrania pod tym linkiem