Jak liderzy powinni podchodzić do tematów tabu?

Pracownik wyraźnie traci energię, nie angażuje się w życie zespołu i unika kontaktu z innym osobami z firmy lub jest bardziej emocjonalny niż zwykle. Lider to widzi, ale nie reaguje. Nie dlatego, że nie dostrzega problemu, lecz dlatego, że nie wie, gdzie przebiega granica między sferą zawodową a prywatną. W sytuacji, gdy nie wiadomo, jak zacząć rozmowę na trudny temat, milczenie wydaje się najbezpieczniejszym wyborem. Tymczasem problemy związane z depresją, alkoholem, kryzysami psychicznymi czy nawet podstawową higieną osobistą rzadko pozostają wyłącznie sprawą pracownika. Prędzej czy później wpływają one na jego obowiązki zawodowe, cały zespół, atmosferę w pracy i wyniki organizacji. Jak w takiej sytuacji powinien zachować się lider?

Choć dziś otwarcie mówi się o dobrostanie psychicznym i zmianie podejścia do pracy, to w wielu polskich organizacjach wciąż panuje przekonanie, że emocje oraz problemy osobiste należy zostawić za drzwiami biura. W pracy natomiast trzeba być silnym i działać na 100%. Zasada ta weszła do kanonu niepisanych norm, których większość ludzi – zarówno pracowników, jak i liderów – stara się przestrzegać. Niestety, takie podejście nie chroni organizacji przed trudnościami. Przeciwnie – często jeszcze bardziej je pogłębia.

Z jakimi tematami tabu mierzą się liderzy?

Problemy, które wymagają trudnych rozmów, wcale nie są w firmach rzadkością. Co więcej, wiele z nich dotyczy obszarów, o których niechętnie rozmawia się nawet prywatnie, a co dopiero w relacji przełożony–pracownik. Właśnie dlatego do każdej z tych kwestii należy podejść z wrażliwością i odpowiednim przygotowaniem. 

Jednym z najbardziej niezręcznych tematów jest higiena osobista. Choć może on wydawać się błahy w porównaniu z innymi problemami, w praktyce jest jednym z trudniejszych. Dotyka on poczucia godności pracownika, dlatego poruszenie tej kwestii może zostać odebrane jako atak personalny. Wielu liderów odkłada więc taką rozmowę w czasie, licząc, że pracownik sam zauważy problem lub ktoś inny zwróci na niego uwagę. 

Z kolei kwestia alkoholu jest w Polsce szczególnie obciążona kulturowo. Imprezy firmowe, wyjazdy integracyjne, wyjścia po pracy czy normalizacja picia różnych trunków jako elementu budowania relacji zawodowych i międzyludzkich – to wszystko sprawia, że lider długo nie jest pewien, czy widzi problem, czy po prostu styl życia danego pracownika. Ten etap niepewności jest niebezpieczny, bo opóźnia reakcję.

Depresja i kryzysy psychiczne to najszybciej rosnąca kategoria problemów pracowników. Choć po pandemii zwrócono na nie większą uwagę, to wciąż są one niewystarczająco szybko rozpoznawane. Co więcej – problemy tego typu są często niewidoczne na pierwszy rzut oka, bywa więc, że liderzy mylą je ze złą wolą albo lenistwem pracownika. W rezultacie nie reagują wcale lub robią to za późno.

Kolejnym tematem tabu jest rozregulowanie emocjonalne. To problem najtrudniejszy do nazwania, ponieważ samo zachowanie jest widoczne, ale jego przyczyna już nie. Drażliwość, wybuchy złości, nagłe wycofanie – lider nie wie, czy ma do czynienia z cechą osobowości, prywatnym kryzysem, czy może z reakcją na coś, co dzieje się w samej organizacji.

Gdy lider nie reaguje

Według Światowej Organizacji Zdrowia depresja i zaburzenia lękowe kosztują światową gospodarkę około biliona dolarów rocznie. To około 12 miliardów utraconych dni pracy każdego roku . Za tymi liczbami stoją jednak konkretni ludzie oraz zespoły, które próbują rekompensować problemy w organizacji cięższą pracą i zostawaniem po godzinach.

– Milczenie lidera, który widzi, że dany pracownik zmaga się z problemem, wpływa nie tylko na tę jedną osobę, ale na cały zespół i organizację – mówi Matylda Stasiuk, certyfikowana konsultantka Eko-Przywództwa, liderka i praktyk biznesu oraz HR z Together Consulting. – Zespół widzi brak reakcji i dochodzi do wniosku, że lider albo nie zauważa problemu, albo po prostu go ignoruje. Każda z tych opcji podważa zaufanie do managera. Ponadto, brak reakcji nie sprawia, że problem nagle znika. Przeciwnie – on narasta. Alkoholizm czy nieleczona depresja zagrażają nie tylko firmie, ale przede wszystkim życiu pracownika. To znacznie wyższy koszt, niż przeprowadzenie jednej trudnej rozmowy – dodaje ekspertka.

Jak lider może pomóc?

Lider, który zauważa, że pracownik zmaga się z problemem, powinien przede wszystkim nazwać zmianę w jego zachowaniu – bez zbędnego oceniania. Następnie warto porozmawiać z taką osobą – zapytać, jak się czuje, okazać zainteresowanie oraz troskę. Należy także poinformować o dostępnym wsparciu, np. programie pomocowym, spotkaniu z psychologiem w ramach benefitów pracowniczych czy możliwości elastycznego zarządzania czasem, jeśli takie opcje istnieją w firmie.

Nie chodzi o to, by samemu wchodzić w rolę terapeuty, diagnozować pracownika czy wymagać od niego, by zwierzał się ze swoich prywatnych spraw. Przede wszystkim jednak należy pamiętać, że wszystkie informacje, które przekazuje pracownik są poufne. Nie wolno z nich korzystać przy ocenie lub podejmowaniu decyzji kadrowych. Nadrzędnym celem lidera w takiej sytuacji jest pomoc pracownikowi.

Eko-Lider patrzy szerzej  

Wycofanie, drażliwość, spadek zaangażowania czy emocjonalne rozregulowanie pracownika często są pierwszymi sygnałami, że coś w codziennym funkcjonowaniu zespołu przestaje działać tak, jak powinno. Warto wówczas spojrzeć szerzej – nie tylko na samą osobę, ale też na organizację i sposób, w jaki działa na co dzień.

– Jako liderka miałam w swojej karierze kilka takich sytuacji, kiedy po prostu musiałam porozmawiać z pracownikiem na trudny temat i nigdy nie było to łatwe zadanie – mówi Anna Siewiera, dyrektor HR Rituals i Ambasador Polish Eco-Leadership Community. – To Eko-Przywództwo, model stworzony przez dr. Simona Westerna, który zaczęliśmy wprowadzać w naszej firmie, uświadomiło mi, jak ważna w takiej sytuacji jest odpowiednia perspektywa. Eko-Przywództwo zakłada, że organizacja działa jak ekosystem, w którym na zachowania ludzi wpływa wiele czynników – od sposobu zarządzania, przez relacje w zespole, po technologie i kwestie rynkowe. Dzięki temu łatwiej jest podejść do trudnych rozmów bez uproszczeń i zobaczyć, że to, co dzieje się z pracownikiem, często jest lustrzanym odbiciem kondycji firmy. Oczywiście nadal zdarza się, że potrzebuję podjąć trudny temat z pracownikiem, ale dziś jest mi znacznie łatwiej – dodaje ekspertka.

Bywa, że pracownicy, którzy w jednym zespole zmagają się z trudnościami, w innym działają sprawnie i efektywnie. Pokazuje to, że czasami wystarczy zmiana przełożonego, struktury lub sposobu zarządzania, by zauważalnie poprawić jakość pracy. Dlatego umiejętność dostrzegania pierwszych sygnałów ostrzegawczych, podjęcia rozmowy i szerszego spojrzenia na organizację staje się dziś jednym z kluczowych elementów przywództwa. Od równowagi między odpowiedzialnością za wynik a odpowiedzialnością za zespół zależy jakość pracy w wielu współczesnych organizacjach.